Primerjalna analiza japonskega in ameriškega managementa. Primerjava glavnih značilnosti ameriškega in japonskega sistema upravljanja

V tem članku vam bom povedal, kaj je drugače Ameriški in japonski management. To je precej zanimiva in uporabna tema za raziskovanje, saj sta oba modela upravljanja dejansko dokazala svojo učinkovitost (njuni ustanoviteljici sta ZDA in Japonska - ena najrazvitejših držav na svetu), a se hkrati razlikujeta. bistveno drug od drugega.

Japonski in ameriški model upravljanja sta nastala na podlagi tradicije in kulture Zahoda in Vzhoda, ki sta, kot vemo, popolnoma različni. Oglejmo si osnovna načela poslovnega upravljanja v teh modelih, da ugotovimo, v čem se japonsko upravljanje razlikuje od ameriškega. Upoštevali jih bomo po treh ključnih kriterijih:

1. Kadrovske politike podjetij.
2. Upravljanje s kadri v podjetjih.
3. Uporabljena načela strateškega razvoja poslovanja.

Japonski management.

Zgodovinsko gledano se je Japonska zaradi svoje ozemeljske lege dolgo časa razvijala popolnoma ločeno od zahodnega sveta, kar je pustilo pečat na njeni kulturi, tradiciji, vseh področjih človeške dejavnosti, vključno z oblikovanjem japonskega modela upravljanja.

V kadrovski politiki japonskega menedžmenta ima izobrazba ogromno vlogo. Podjetja, ki se spoštujejo, ne zaposlujejo delavcev brez diplome višja izobrazba, vse vrste potrdil o opravljenih tečajih usposabljanja itd. tam niso navedeni. Toda za začetne kvalifikacije zaposlenega ni visokih zahtev, zato diploma ne bo problem. Podjetja sama usposabljajo in »vzgajajo« mlade strokovnjake po svojih potrebah in nalogah. Hkrati se pogosto zgodi, da zaposleni med svojimi delovnimi izkušnjami v enem podjetju večkrat spremeni svoje kvalifikacije, dela na različnih delovnih mestih z različnimi odgovornostmi, vklj. in bistveno drugačen.

Zaposlitev v japonskem podjetju daje zaposlenemu zelo pomembne pravice: država mu zagotavlja zaposlitev, če v podjetju ni resnih kršitev in odpuščanj, na Japonskem pa je brez utemeljenega razloga zelo problematično.

Sistem upravljanja osebja v japonskem menedžmentu temelji na prednosti kolektivnih nalog pred individualnimi. Človek ob zaposlitvi razume, da je zdaj njegov glavni cilj rast in blaginja podjetja delodajalca, osebni interesi in vse ostalo pa so drugotnega pomena.

Vsak zaposleni na Japonskem živi in ​​dela za doseganje globalnih ciljev svojega podjetja.

To načelo je predstavljeno vsakemu prebivalcu države, kot pravijo, "z materinim mlekom", zato je japonski deloholizem že splošno znan kot ločen pojav, značilen za to državo.

Prav tako je Japonska utemeljiteljica znane in tudi v zahodnih državah uspešno uveljavljene filozofije – to so načela organizacije delovnega mesta in strategije za spreminjanje na bolje (na povezavah lahko preberete več o tem). Ta načela organizacije dela se aktivno uporabljajo v vsakem podjetju, vsi zaposleni se jih držijo, kar jim omogoča tako učinkovito delo.

Sindikalne organizacije igrajo pomembno vlogo v japonskem upravljanju. Na voljo so v vseh velikih podjetjih in resnično ščitijo interese delavcev pred delodajalcem. Zato je na Japonskem kljub tako visoki plači zelo redko srečati osebo, ki ni zadovoljna s svojo službo, plačo, šefom ali kakšnimi drugimi vidiki dela. V tej državi tudi skoraj nikoli ni stavk.

Strateško poslovno načrtovanje na Japonskem temelji na sistemskem pristopu. Japonski voditelji so precej konservativni in sprejemajo odločitve z nizko stopnjo tveganja, ki temeljijo na njihovi objektivni gospodarski realnosti.

Še en pomembna lastnost Japonski model upravljanja je, da se lastniki podjetij postavljajo kot investitorji, viri kapitala in nekakšne banke za financiranje lastnega posla. Toda tam jih nihče ne vidi kot ključne upravičence.

Na Japonskem verjamejo, da ljudje gradijo podjetje, najprej ne v lastno korist, ampak v korist svoje države, zaradi rasti in razvoja njenega gospodarstva. In ključni prejemniki dohodka iz dejavnosti podjetja so njegovi zaposleni, saj njihovi plača, je praviloma odvisno od tega: več ko podjetje zasluži, več prejemkov plača svojim zaposlenim. Dobiček delničarjev in vlagateljev podjetja se obravnava prav kot skupna zasluga vseh zaposlenih v podjetju.

Ameriško vodstvo.

V ZDA se za razliko od Japonske mešajo kulture in tradicije mnogih narodov, kar se odraža tudi v ameriškem modelu upravljanja. Za dolgo časa tam so različna podjetja uporabljala precej različne sisteme vodenja, ki pa so se do danes večinoma uskladili z večino učinkovit sistem, ki se imenuje »ameriški management«. Poglejmo, kaj je z uporabo istih meril.

Pri zaposlovanju v Združenih državah igrajo resnične spretnosti in sposobnosti zaposlenega primarno vlogo, prisotnost univerzitetne diplome pa sekundarno vlogo. Izjema je prisotnost diplom NAJBOLJŠIH ameriških in svetovnih univerz - kot sta Harvard ali Oxford - strokovnjaki, ki so diplomirali na teh izobraževalne ustanove, so v ZDA zelo visoko ocenjeni.

Prav tako je dano velika pozornost nenehno izboljševanje kvalifikacij osebja, zato lahko nedavno prejeta potrdila o opravljenih tečajih izpopolnjevanja igrajo pomembno vlogo pri izbiri kandidatov za položaje. Poleg tega ima veliko vlogo prisotnost pozitivnih rezultatov prejšnjega delodajalca.

Kadrovska načela ameriškega managementa temeljijo na visoki ravni osebne odgovornosti vsakega zaposlenega za delo, ki ga opravlja. Če delavec ne opravlja dobro svojih delovnih nalog, ga lahko delodajalec zlahka odpusti: državni zakoni zelo slabo ščitijo pravice zaposlenih, več pozornosti namenjajo pravicam delodajalcev, ker štejejo gonilna sila gospodarstvo.

Zato se je sindikalno gibanje razvilo tudi v ZDA, vendar so za razliko od Japonske pri nas sindikati ločene organizacije in ne oddelki delodajalca. Vse vrste pravnih sporov in postopkov med zaposlenim in njegovim podjetjem so v Ameriki zelo pogost pojav. Tudi tukaj lahko pogosto opazujete stavke in razne proteste delavcev ali sindikatov.

Ameriški model vodenja podjetja temelji na sprejemanju radikalnih, tveganih odločitev in ne na konzervativnih.

Ameriško vodstvo daje zelo pomembno vlogo lastnikom podjetja; njihovi dohodki se lahko zelo razlikujejo od dohodkov navadnih zaposlenih in najetih managerjev; v kolikšni meri bo podjetje delilo dobiček s tistimi, ki v njem delajo - vsak lastnik se odloči sam . Pogosto se lahko srečate s situacijo, ko interesi delničarjev podjetja ne sovpadajo z interesi zaposlenih ali celo menedžerjev.

Razlike med ameriškim in japonskim managementom.

Zdaj pa izpostavimo glavne razlike med ameriškim in japonskim sistemom upravljanja.

V japonskem menedžmentu ima vsak zaposleni zelo pomembno vlogo, cenijo ga lastniki podjetja in je zaščiten na visoki ravni z zakonom. Interesi zaposlenih so najpomembnejši. V ameriškem menedžmentu o vsem odloča lastnik podjetja, ki postavlja svoje interese na prvo mesto. Pravice delavcev tako rekoč niso zaščitene.

Japonski model vodenja pri zaposlovanju namenja ključno pozornost prisotnosti univerzitetne diplome, medtem ko ameriški model posveča ključno pozornost dejanskim sposobnostim in sposobnostim kandidata.

Japonska delovna zakonodaja je zasnovana tako, da je delavec v podjetju zaposlen tako rekoč za nedoločen čas in ga je zelo težko odpustiti. Ameriško vodstvo praktično ne ščiti pravic delavcev, vodja lahko kadarkoli odpusti zaposlenega tudi brez tehtnih razlogov.

V japonskem modelu so zaposleni v podjetju združeni odgovorni za celotno delo, v ameriškem modelu pa je vsak zaposleni odgovoren za svoje delo.

Sindikati so v japonskem modelu upravljanja notranje strukture podjetij, v ameriškem modelu pa zunanje neodvisne strukture.

Strategije poslovnega razvoja v japonskem managementu odlikuje razumna konzervativnost, medtem ko je v ameriškem modelu pogosto mogoče najti radikalne rešitve.

Glavna spodbuda za poslovanje japonskih podjetij so socialni dejavniki, ameriškim pa finančni rezultati.

Zdaj imate predstavo o tem, kako se razlikujeta ameriško in japonsko upravljanje. V bistvu gre za dva popolnoma različna modela vodenja podjetij in vsak od njiju je učinkovit (kar dokazuje stopnja gospodarskega razvoja ZDA in Japonske). Po mojem mnenju imata oba modela svoje prednosti in slabosti, nekaj vmesnega, ki vključuje le pozitivne vidike obeh sistemov, bi lahko postalo optimalen model za vodenje podjetja, a tega v praksi, sploh v velikem obsegu, težko najdemo.

To je vse. S tem mestom se poučite o finančnih težavah. Naročite se na posodobitve, preučite objavljene članke, postavljajte vprašanja v komentarjih in klepetajte na forumu. Se vidiva!

1.1 Identifikacija značilnosti v ameriškem modelu upravljanja

1.2 Identifikacija značilnosti japonskega modela upravljanja

1.3 Identifikacija značilnosti ruskega modela upravljanja

2. poglavje Analiza ruskega modela upravljanja

2.1 Identifikacija nacionalnih razlik med ruskimi in tujimi modeli upravljanja

2.2 Analiza upravljanja OJSC GAZ

2.3 Glavne napake vodstva OJSC GAZ

2.4 Ocena stanja: sedanjost in možnosti OJSC GAZ

Zaključek

Bibliografija

Uvod
V celotni zgodovini gospodarjenja so številne tuje države zbrale pomembne informacije s področja teorije in prakse managementa v industriji, kmetijstvu, trgovini in drugih ob upoštevanju njihovih specifičnih značilnosti. Žal se je domača znanost o managementu razvijala samostojno in ločeno, pogosto zanemarjajoč tuje izkušnje v umetnosti managementa. V naši državi je dolga desetletja prevladoval upravno-komandni sistem upravljanja, ki je svoja prizadevanja usmerjal predvsem v kritiko tujih izkušenj upravljanja.
Vendar so izkušnje poslovanja in izvajanja managementa bogate, pogosto dvoumne in zelo uporabne za študij tistih, ki so stopili na pot managementa. Pomembnost je v tem, da ustvarjanje lastnega modela upravljanja zahteva po eni strani preučevanje vsega dragocenega, kar vsebuje tuja teorija in praksa, po drugi strani pa uporabo njenih najboljših dosežkov v svojih dejavnostih.
Namen eseja je ugotoviti značilnosti sodobnega ruskega managementa, za to so postavljene naslednje naloge: razmisliti o glavnih modelih managementa v tujini, jih primerjati in prepoznati značilnosti teh modelov; razmislite o modelu ruskega upravljanja in prepoznajte njegove značilnosti.
Do danes zgodovina upravljanja ni bila razvita. Razvoj managementa skušamo odražati le v določenih potezah, ki se nam zdijo pomembne, predvsem z vidika postavljanja trenutno aktualnih problemov in poglabljanja njihovega razumevanja. To tudi pomeni, da bo obravnavana predvsem zgodovina problema. Da bi izsledili povezavo določenih znanstvenih smeri ali stališč z družbenopolitičnimi pogoji njihovega nastanka, bi bila potrebna večletna posebna zgodovinska raziskava.

Poglavje 1. Prepoznavanje značilnosti nacionalnega upravljanja

Upravljavsko strukturo korporacije (delniške družbe) v posamezni državi določa več dejavnikov: zakonodaja in različni predpisi, ki urejajo pravice in obveznosti vseh udeleženih; dejansko strukturo upravljanja v določeni državi; statut vsake delniške družbe.
Splošne teorije upravljanja, primerne za vse čase in ljudstva, ni - obstajajo le splošna načela upravljanja, iz katerih nastanejo japonski, ameriški, francoski ali nemški sistemi upravljanja s svojimi edinstvenimi značilnostmi, saj upoštevajo nekatere nacionalne vrednote, značilnosti narodne psihologije, miselnosti itd. d.
Hkrati je treba razumeti, da enega od modelov ne morete preprosto vzeti in uporabiti v drugi državi. Proces oblikovanja določenega modela upravljanja je dinamičen: struktura upravljanja podjetja vedno ustreza pogojem in značilnostim posamezne države.
Zahodni učbeniki upravljanja dajejo nacionalnim razlikam primarno vlogo. Razlika med ameriškim, evropskim in japonskim stilom vodenja je bila večkrat opisana. Toda vodstvene razlike v večnacionalnem ruskem vodstvu povzročajo presenečenje in celo prvi protest.
"Znanstveniki se že vrsto let prepirajo o tem, kaj je nacionalni značaj in ali je sploh pravilno uporabljati ta izraz. Zdi se mi, da je najprej pomembno, da je zaposleni svetla in izjemna oseba. To je te lastnosti, ki predvsem pomagajo zaposlenim in zato "bo podjetje rešilo tiste nepričakovane dnevne naloge, ki jih vsakomur postavlja naša nepredvidljiva ruska realnost. In ljudje katere koli narodnosti so lahko svetle osebnosti."
1.1 Identifikacija značilnosti v ameriškem modelu upravljanja

Ameriški model se uporablja v korporacijah v Veliki Britaniji, ZDA, Avstraliji, Novi Zelandiji, Kanadi in nekaterih drugih državah. Zanj je značilna prisotnost individualnih delničarjev in vedno večje število neodvisnih, tj. nekorporativnih delničarjev (imenujemo jih »zunanji« delničarji oz. »outsiderji«) ter jasno izdelan zakonodajni okvir, ki opredeljuje pravice in odgovornosti treh ključnih udeležencev: menedžerjev, direktorjev in delničarjev.

Management kot veda, znanstvena disciplina, je nastala v ZDA v začetku 20. stoletja. Ameriški inženir in raziskovalec F. Taylor (1856 - 1915) upravičeno velja za utemeljitelja znanosti o upravljanju. Sistem organizacije dela in upravljavskih odnosov, ki ga je predlagal, je povzročil »organizacijsko revolucijo« na področju proizvodnje in njenega upravljanja.

V dvajsetih in tridesetih letih našega stoletja je nastala šola človeških odnosov, v središču katere je človek. Nastanek doktrine »človeških odnosov« običajno povezujemo z imeni ameriških znanstvenikov E. Mayo in F. Roethlisbergerja, ki sta znana po svojih raziskavah na področju sociologije industrijskih odnosov.

Izraz »upravljanje s človeškimi viri« se je pojavil v 60. letih prejšnjega stoletja. Model »človeških virov« velja za strateškega in osredotočenega na aktivni položaj posameznika v organizaciji. Vsak mora biti odgovoren za rezultate svojega dela in prispevati k njihovemu doseganju. Po drugi strani pa mora organizacija spodbujati svoje zaposlene.

Sodobni ameriški management temelji na treh zgodovinskih premisah: prisotnost trga; industrijski način organizacije proizvodnje; korporacija kot glavna oblika podjetništva.

Korporacije imajo status pravna oseba, njihovi delničarji pa imajo pravico do dela dobička, razdeljenega sorazmerno s številom delnic, ki jih imajo v lasti. Korporacije so nadomestile mala podjetja, v katerih je bilo celotno lastništvo lastnikov kapitala in so imeli popoln nadzor nad dejavnostmi delavcev.

Po mnenju teoretikov managementa je ustanovitev korporacij pomenila ločitev lastnine od nadzora nad njenim razpolaganjem, torej od oblasti. Dejanska moč za vodenje korporacije je prešla na njen upravni odbor in menedžerje. V ameriškem modelu upravljanja je korporacija še vedno glavna strukturna enota.

Ameriške korporacije v svojih dejavnostih pogosto uporabljajo strateško upravljanje, ki je sestavljeno iz razvoja dolgoročne strategije in izvajanja upravljanja v realnem času.

Trenutno so se v ZDA razširile štiri glavne oblike vključevanja delavcev v upravljanje: sodelovanje delavcev pri upravljanju dela in kakovosti izdelkov na ravni trgovine; ustanovitev delavskih svetov (skupnih odborov) delavcev in menedžerjev; razvoj sistemov delitve dobička; privabljanje predstavnikov delavcev v upravne odbore podjetij.

Ameriški znanstveniki še naprej postavljajo in razvijajo resnične probleme upravljanja. Ameriška praksa izbire vodilnih kadrov daje glavni poudarek dobrim organizacijskim sposobnostim, ne pa znanju strokovnjaka.

1.2 Identifikacija značilnosti japonskega modela upravljanja

Japonski sistem vodenja je priznan kot najučinkovitejši po vsem svetu in glavni razlog za njegov uspeh je sposobnost dela z ljudmi. Japonci menijo, da so njihovi človeški viri glavno bogastvo države.

V zadnjih letih po vsem svetu narašča zanimanje za japonske oblike in metode vodenja, saj Hiter uspešen razvoj gospodarstva te države ji je omogočil, da zavzame vodilni položaj na svetu.

Japonski sistem vladanja se je razvil deloma pod vplivom lokalne tradicije, deloma kot posledica ameriške okupacije po drugi svetovni vojni in deloma kot odziv na potrebo po boju proti revščini in opustošenju po vojni.

Japonski menedžment nenehno uporablja najbolj uporabne koncepte upravljanja zahodnih držav, njihove metode in tehnike, jih prilagaja svojim nacionalnim značilnostim, s čimer ohranja in krepi svoje vrednote ter pomaga vzpostaviti poseben stil razmišljanja in metode, ki so lastne samo japonskim menedžerjem.

Bistvo japonskega managementa je upravljanje z ljudmi. Japonski model temelji na filozofiji »vsi smo ena družina«, zato je najpomembnejša naloga japonskih menedžerjev vzpostavitev normalnih odnosov z zaposlenimi, ustvarjanje razumevanja, da so delavci in menedžerji ena družina. Največji uspeh so dosegla podjetja, ki jim je to uspelo. Poleg tega na Japonskem obstaja tradicija podrejenosti starejšemu, katerega položaj odobri skupina.

Japonski management, ki temelji na kolektivizmu, je uporabil vse moralne in psihološke vzvode vpliva na posameznika. Najprej je to občutek dolžnosti do ekipe, ki je v japonski miselnosti skorajda enak občutku sramu.

Glavne značilnosti japonskega sistema upravljanja določajo številni koncepti, ki jih v ameriškem modelu ni. Najpomembnejša med njimi sta sistem doživljenjske zaposlitve in kolektivni proces odločanja. Druga pomembna značilnost japonskega managementa je koncept stalnega učenja. Japonci so prepričani, da nenehno učenje vodi k nenehnemu izboljševanju veščin. Vsak lahko z nenehnim učenjem izboljša svojo delovno uspešnost.

Eden od značilne značilnosti Japonski management je management človeških virov. Japonske korporacije vodijo svoje zaposlene tako, da delajo čim bolj učinkovito. Japonsko bogoslužno delo. Pogosto jih imenujejo "deloholiki". V hierarhiji vrednot Japoncev je delo na prvem mestu.

Japonski model upravljanja je osredotočen na »socialno osebo«, ki ima specifičen sistem spodbud in motivov. Formula »podjetje so ljudje« je iskreno prepričanje delodajalcev. Japonski menedžerji svojim zaposlenim ne privzgojijo le tehničnih veščin, temveč tudi moralne in etične vrednote.

Najmočnejše sredstvo motivacije na Japonskem je »korporacijski duh« podjetja, kar pomeni zlitje s podjetjem in predanost njegovim idealom. Osnova »korporacijskega duha« podjetja je psihologija skupine, ki postavlja interese skupine nad osebne interese posameznih zaposlenih, saj mora podjetje delovati kot ena povezana ekipa. Tako vodstvo vedno razmišlja z vidika skupine.

Vodenje kakovosti zavzema osrednje mesto v operativnem vodenju japonskega managementa. Kontrola kakovosti zajema vse faze proizvodnje. V nadzorni sistem so vključeni vsi zaposleni v podjetju. V vseh sferah japonskega gospodarstva trenutno obstajajo kakovostne skupine (krogi), ki rešujejo vse probleme, od tehnoloških do socialno-psiholoških.

Omembe vredne so tri glavne značilnosti japonskih industrijskih organizacij: prvič, vseživljenjska zaposlitev, drugič, vpliv delovne dobe na plače in tretjič, sindikalna organiziranost.

Japonsko vodstvo sprejema sindikat kot legitimnega posrednika med vodstvom in delavci pri vprašanjih plač. Ker pa sindikati na Japonskem niso razdeljeni po poklicih, ampak so sindikati delavcev istega podjetja, si delijo vrednote upravljanja, kot so produktivnost, dobičkonosnost in rast. Sindikati se dobro zavedajo, da lahko delavci izboljšajo svoj življenjski standard le s povečanjem produktivnosti, zato so začeli sodelovati z vodstvom.

Na splošno je na Japonskem manj pritožb in zahtevkov proti vodstvu iz dveh glavnih razlogov: prvič, japonski delavec se ne počuti zatiranega, in drugič, meni, da je njegovo delo pomembnejše od pravic ali prepričanj. Izvor tega je v tem, da menedžerji japonskih podjetij namenjajo veliko pozornosti blaginji svojih delavcev. To seveda povečuje njihovo zaupanje tako v vodstvo kot v sindikate.

1.3 Identifikacija značilnosti ruskega modela upravljanja

Pri pisanju tečajno delo Preučil sem članek A. B. Bakhurja »Značilnosti nacionalnega upravljanja«, v katerem avtor analizira lastnosti ruskega modela upravljanja, poskuša primerjati mehanizme javnega upravljanja v zahodni Evropi in Rusiji, ugotoviti potrebne vidike uporabe izkušnje drugih modelov in inovativni potencial njegovega modela. Po branju članka lahko naredite naslednje zaključke.

Domači model ima velik potencial, verjetno celo večji od zahodnega. Toda za sprostitev njegovega potenciala je potrebna znatno višja stopnja metodološkega razvoja, poznavanje in upoštevanje ruskih zakonodajnih in regulativnih aktov s strani menedžerjev, visoka raven usposabljanja, prisotnost standardov poslovne etike in poglobljeno poznavanje trga, ekonomije in upravljanja. kot znanost o upravljanju. Brez tega je bolj verjetno, da se bodo pojavile njene slabosti.

Očitno je pri tem koristna izkušnja zahodnega modela. Najprej izkušnje s procesno podporo splošnemu delu, izkušnje s procesno izvršbo. Na splošno je problem "vsaditve" izkušenj zahodnega modela še vedno nerešen. Imamo že dolgo zgodovinsko izkušnjo poskusov uporabe. Lahko rečemo, da so bile prve reforme Petra I. No, da problem še danes ni rešen, potrjuje zelo nedavna izkušnja reform v začetku 90. let 20. stoletja, v kateri je bila ista napaka se je ponovilo – neposredno kopiranje zahodnih izkušenj.

Dejansko velja omeniti, da so oba modela upravljanja ustvarili bistveno različni ljudje z različnimi mentalitetami. Zdaj je splošno sprejeto, da so nacionalne in regionalne mentalitete najpomembnejši dejavnik, ki vpliva na oblike, funkcije in strukturo upravljanja. Med menedžmentom in mentaliteto obstaja globlji odnos. Analiziranje oblik in metod upravljanja v različne države ah, ne moremo mimo nemške točnosti, angleškega konzervativizma, ameriškega pragmatizma, japonskega paternalizma, ruske ohlapnosti. Človek ne more biti osvobojen družbe, sebe, svoje mentalitete. Poleg tega je vedno v določenem hierarhičnem sistemu: ali je podrejen in vodi ali pa je podrejen. Tudi ko je sam, usmerja svoja dejanja, ki nezavedno izhajajo iz njegove duševnosti. To dokazuje skladnost upravljanja z miselnostjo.

Še več negativnih rezultatov bi lahko prineslo rusko izposojanje izkušenj drugih ljudi. To je razloženo z dejstvom, da je bila za rusko miselnost vedno značilna prisotnost polarnosti, želja po grotesknem in spravljanje katere koli situacije v skrajnost. Rusija je bizarna kombinacija zahodnjaštva in slovanofilstva, vedno je stala med Evropo in Azijo. Rusija je iz Azije sprejela obliko skupinskega mišljenja - skupinstvo, iz Evrope pa individualizem s svojim inherentnim pogledom na svet. Grupizem in individualizem sta dve temeljni lastnosti, ki tvorita osnovo ruske mentalitete. Poleg tega je treba upoštevati, da je ruska mentaliteta dinamična, s težnjo po individualizaciji, ki si utira pot v razmerah nastajajočega trga. Sistem nastajajočega ruskega menedžmenta mora to upoštevati, razlikovati in upoštevati posameznike, katerih individualna miselnost prevladuje.

Posebnost ruskega menedžmenta bi morala biti zanašanje na trdo delo zaposlenega, osredotočenost na skrbnost in točnost. Te prirojene lastnosti ljudi je treba spodbujati na vse možne načine. Z negovanjem teh lastnosti lahko v procesu vzpostavljanja nacionalnega sistema upravljanja postopoma preidemo od togih upravljavskih odločitev k fleksibilnim. Danes je trdota nujen, a prisiljen ukrep. Strateška perspektiva ruskega menedžmenta je gibanje k menedžmentu, ki je mehkejši po obliki, a tudi bolj učinkovit po vsebini.

Sodobno rusko upravljanje se je oblikovalo v razmerah prehoda iz preveč centraliziranega, planskega gospodarstva v tržno gospodarstvo v kratkem času. V veliki meri je podedovala značilnosti prejšnjega upravno-komandniškega sistema. Številne sodobne organizacije, ki uporabljajo nove organizacijske in pravne oblike, so nastale na podlagi nekdanjih sovjetskih podjetij. Številne ključne položaje v njih zasedajo menedžerji, vzgojeni v času Sovjetske zveze.

Hkrati organizacije - gospodarski subjekti že več let delujejo v razmerah tržnega, čeprav še vedno zelo neučinkovitega ruskega gospodarstva, in so pridobile nekatere najpomembnejše lastnosti, značilne za subjekte tržnih odnosov.

Zelo specifični splošni gospodarski dejavniki so imeli in še vedno pomembno vplivajo na reformo ruskega upravljanja, predvsem pa:

Gospodarska in politična nestabilnost v državi;
- upad industrijske in kmetijske proizvodnje;
- visoka stopnja brezposelnosti;
- visoka stopnja obdavčitve organizacij;
- visoka stopnja inflacije;
- nizka plačilna sposobnost številnih organizacij;
- nepopoln in nestabilen zakonodajni in regulatorni okvir za delovanje gospodarstva;
- uporaba državnih in lokalnih oblasti modelov in rešitev, ki so neustrezni trenutnim razmeram. Neupoštevanje horizontalnega sistemskega oblikovanja, samoupravljanja in premajhno upoštevanje sodobnih trendov v razvoju družbenoekonomskih sistemov;
- korupcija vlade in lokalne avtoritete gospodarska ureditev;
- kronična asimetrija informacijskega prostora, poslovnih informacij, ki izjemno otežuje oblikovanje transakcij;
- nerazvitost tržnih odnosov, tržne infrastrukture, informacijskega okolja; visoka stopnja negotovosti in tveganj na trgu blaga in storitev;
- visoka stopnja kriminalizacije gospodarstva, ranljivost podjetnikov pred kriminalnimi strukturami.

Oblikovanje ruskega menedžmenta mora upoštevati glavno težnjo v razvoju miselnosti v smeri razvoja individualizma, vse večjega poudarka na posamezniku, izvajanja individualnega nadzora, upoštevanja individualnega prispevka in plačila v skladu z njim. To pomeni, da naj bi v podjetjih postajala čedalje pomembnejša napredovanja, ki ne bi temeljila na poznanstvih in družinskih povezavah, temveč zgolj na osebnih sposobnostih vsakega posameznika. Sodobni ruski menedžer mora biti fleksibilen pri določanju ciljev upravljanja in trden, ko je cilj izbran, v neusmiljenem prizadevanju za njegovo dosego.

Rusko podjetje, ki postane neodvisen objekt blagovno-denarnih odnosov, v celoti odgovorno za rezultate svojih gospodarskih dejavnosti, mora oblikovati sistem učinkovitega upravljanja, ki bi podjetju omogočil doseganje konkurenčnega in trajnega položaja na trgu.

V primerjavi s starim sistemom upravljanja, ki je že vrsto let obstajal v ruskih podjetjih, se v novih pogojih pojavljajo nove funkcije: razvoj strategije in razvojne politike, iskanje potrebnih materialnih in delovnih virov, izboljšanje proizvodnih in organizacijskih struktur upravljanja podjetja.

V teh razmerah so se zahteve ruskih menedžerjev za pravočasnost in kakovost sprejetih odločitev močno povečale. Povečala se je vloga znanstvenega in tehnološkega napredka, ki omogoča zadovoljevanje potreb trga z inovacijami. V ruskem poslovanju obstaja nujna potreba po izvedbi tržnih raziskav za preučevanje teh potreb. Za proizvodnjo konkurenčnih izdelkov ob zmanjševanju proizvodnih stroškov postajajo vse pomembnejša vprašanja, povezana z upravljanjem osebja, ki v novi ruski realnosti postaja glavni vir.

Vodstvo v ruskih podjetjih postavlja visoke zahteve glede strokovnosti vodstvenega osebja in načina vodenja. V razmerah pomanjkanja finančnih sredstev se je pojavila potreba po motivacijskih metodah, ki jih je razvila svetovna praksa upravljanja.

Ruske izkušnje na področju upravljanja podjetij se nanašajo na uporabo metod načrtovanja in nadzor nad izvajanjem načrtov.

Ruske tako imenovane "nove komercialne strukture" še niso poslovna, ampak čisto špekulativna podjetja. Proizvodna podjetja, ki poskušajo delovati v tržnem okolju, se soočajo s številnimi izzivi in ​​okoljskimi omejitvami pri svojem poslovanju. Zato je pomembno, da ruski menedžerji preučijo tuje izkušnje z upravljanjem in jih ustvarjalno uporabijo v novih ruskih razmerah, da bi zgradili organizacijo novega tipa za našo državo.

Pristop z vidika človeškega faktorja je zelo pomemben za Rusijo, ki ima dolgoletne izkušnje z administrativno-birokratskim, preveč formaliziranim upravljanjem.

Ruski management je kreativno razumevanje tujih izkušenj ob upoštevanju ruskih posebnosti, tj. sinteza svetovnih izkušenj učinkovitega upravljanja in obstoječih domačih izkušenj, ki temeljijo na nacionalnih in zgodovinskih značilnostih naše kulture. Preprosto povedano, vse je še v povojih in poskušamo najti srednjo pot med japonsko šolo menedžmenta in ameriško ter iščemo sprejemljive metode obeh.

Poglavje 2. Analiza ruskega modela upravljanja

Rusija se mora odzvati na izzive, s katerimi se sooča danes. Srednjeročno je treba preprečiti nadaljnje povečevanje razkoraka med Rusijo in razvitimi državami, dolgoročno pa je treba obnoviti in okrepiti položaj Rusije kot ene vodilnih držav v svetovnem razvoju. Da bi izkoristili »okno priložnosti«, je pomembno ugotoviti, katera pot vodi do uresničitve potenciala in uravnoteženega razvoja.

Strategija razvoja države temelji na sproščanju zasebne pobude in krepitvi vloge države pri zagotavljanju ugodnih gospodarskih razmer, vključno s finančno in socialno stabilnostjo. Prav ta modernizacija nam bo omogočila doseganje cilja radikalnega izboljšanja življenjskega standarda prebivalstva na podlagi samouresničitve vsakega državljana, zmanjšanja socialne neenakosti, ohranjanja neodvisnih in kulturnih vrednot Rusije ter obnove gospodarsko in politično vlogo države v svetovni skupnosti. Ta cilj je cilj strategije razvoja Rusije do leta 2010. Za dosego tega cilja družba potrebuje posodobljen sistem vrednot, ki ustreza tradiciji Rusije in zahtevam modernosti: svoboda, odgovornost, zaupanje, visoka vrednost posameznika. Svoj cilj morate doseči na lastne stroške in z lastnim trudom. Pot do blaginje je vestno delo, poštena konkurenca, zavestno spoštovanje zakona. Hkrati je obseg nalog za ustvarjanje in usposabljanje ruskega menedžmenta preprosto ogromen.

Na primer, zdaj je 14 tisoč podjetij v obliki zveznih državnih enotnih podjetij in 23 tisoč v obliki institucij. Do leta 2004 se je med privatizacijo javni sektor gospodarstva zmanjšal na 1,5 - 2,5 tisoč podjetij, tj. vsaj 15-krat. To je zahtevalo veliko število menedžerjev, sposobnih dela v tržnih razmerah. Pri oblikovanju socialno usmerjenega gospodarstva v Rusiji je treba rešiti glavno vprašanje: kako in koliko plačati. Če plačuješ po delu, potem moraš upoštevati, da je delo proces skupnega delovanja, nima vrednosti, ni ga mogoče tehtati. Ne bi bilo pametno uvajati različnih meril tega procesa, zlasti standardov - pogojnih, abstraktnih itd. Za uporabnost ustvarjenega izdelka je treba plačati, plačilo pa naj bo odvisno od uporabne vrednosti. Plačajte ne po stroških, temveč po končnem rezultatu dela, ki se kristalizira v stroških prodanega proizvoda dela in opravljenih storitev.

Ruski management je kompleksna inovativna znanost, ki se šele pojavlja sočasno z oblikovanjem tržnega gospodarstva, razvojem podjetništva, ustvarjanjem posebnih pogojev in konkurenčnosti ter oblikovanjem ugodnih predpogojev za krepitev dejavnosti posameznikov in pravnih oseb.

2.1 Identifikacija nacionalnih razlik med ruskimi in tujimi modeli upravljanja

Obstaja veliko mnenj o nacionalnih razlikah in značilnostih upravljanja. Zdi se mi, da bi bilo za analizo teh konceptov primerno poznati mnenja ljudi, ki so s tem povezani.

Georgiy Abdushelishvili, višji partner pri Ward Howell, ne vidi nacionalnih razlik v ruskem vodstvu. Vidi razlike med Nizozemci, Francozi in Indijci, ne najde pa razlik v gospodarjenju med Rusi, Gruzijci in Judi, ki živijo v enakih socialnih razmerah in so deležni približno enake izobrazbe. Z njegovega vidika je opazna razlika v slogu upravljanja Moskve in Sankt Peterburga.« Moskovčani so v svojem razmišljanju veliko bolj svobodni,
itd.................

Zgoraj smo analizirali ameriški sistem upravljanja, pojdimo k analizi japonskega modela upravljanja.

Japonska po vsem svetu velja za državo s posebno kulturo in tradicijo. Japonska, ki se je po drugi svetovni vojni znašla na robu popolnega propada, je uspela oživiti svoje gospodarstvo. In to so olajšale predvsem posebnosti japonskega upravljanja. Zahvaljujoč posebnemu pristopu k upravljanju proizvodnje in delovnega toka je postal japonski vstop na svetovni trg mogoč. Zdaj je dežela vzhajajočega sonca znana kot najpomembnejši proizvajalec inovativne tehnologije. In to kljub dejstvu, da ima izjemno omejene rudne vire.

Večina strokovnjakov prepoznava več značilnih značilnosti japonskega managementa, ki obstajajo že več desetletij in se danes spreminjajo pod vplivom evropskega managementa.

Najprej je treba opozoriti na odnos delodajalca do zaposlenih. Vsak Japonec ob zaposlitvi natančno ve, kakšne možnosti ga čakajo. To zaupanje izhaja iz pristopa, imenovanega »vseživljenjska zaposlitev«. Na Japonskem se spodbuja predanost podjetju, ki se izraža s sistemom nagrajevanja in napredovanj. Dlje kot delate, višji je vaš čin in s tem tudi vaša plača. Vendar pa obstajajo nekatere nianse, ki so povsem logične in razumljive. Tako sta napredovanje in večji dohodek neposredno odvisna od kakovosti dela zaposlenega, kar povzroča zdravo konkurenco znotraj organizacije. Najsposobnejše in najaktivnejše zaposlene lahko nagrajujemo materialno in nematerialno. Slednje vključujejo napotitev na izobraževanje ali dvig statusa v organizacijski hierarhiji. Na splošno je treba posebej omeniti usposabljanje osebja na Japonskem. Mnoga podjetja raje zaposlujejo pravkar končane šole ali fakultete, z namenom, da jih dodatno usposobijo neposredno v proizvodnem procesu. Posebnost Japonski delavec je njegova vsestranskost. Opravlja lahko najrazličnejše funkcije, saj... Nenehno se uči ob delu. Večina japonskih podjetij izvaja prerazporeditev delavcev glede na okoliščine. Na primer, vodstvo elektrotehničnega podjetja Matsushita Denki letno spremeni delovni profil 5 % svojih rednih zaposlenih in 1/3 vodij.

Danes pod vplivom gospodarskih preobrazb in želje podjetij po preživetju v zaostrenih konkurenčnih razmerah začenja sistem »doživljenjske zaposlitve« bledeti v ozadje, prednost pa se, tako kot v evropskih državah, daje delovnih pogojev in plač. Če je bila prej odpustitev sredi kariere ocenjena izjemno negativno in v večini primerov ni pomenila izboljšanja materialnega in socialnega statusa Japoncev, zdaj to bolj sprejemajo. Tu se vidi vpliv zahodnega načina življenja, kjer lahko človek zamenja službo v kateri koli starosti. Vendar pa japonska podjetja poskušajo obdržati svoje zaposlene, na primer s povišanjem enkratne odpravnine, izplačane ob upokojitvi zaposlenega.

Posebno vlogo pri visoki produktivnosti japonskih podjetij, specializiranih za montažo različne opreme, zlasti avtomobilov, igra odsotnost centralne uprave, odgovorne za nadzor in prerazporeditev pretoka materialov. Namesto tega se uporablja sistem kanban, tj. neposredna komunikacija med vodji trgovin brez posrednikov in pravočasna dostava, ki jo je v dvajsetih letih prejšnjega stoletja razvil G. Ford in uporabil v svoji tovarni Ford Motor Company. Podoben sistem so na Japonskem začeli uvajati pred kratkim, sredi 20. stoletja, in ga še vedno uspešno uporablja Toyota, katere oddelek za načrtovanje vsaka dva tedna ali enkrat na mesec razvije urnik za izdajo novih izdelkov, ki vendar ni dejanski urnik proizvodnje za vsako delavnico. Delovni načrt, ki se razvija dnevno, ureja samo delo glavnega transporterja. Preostale delavnice komunicirajo preko sistema kanban.

Eden od razlogov za svetovno priljubljenost japonske tehnologije je visoka kvaliteta izdelkov. Dejansko nobena druga država nima takšnega sistema nadzora kakovosti. Vsi japonski delavci se čutijo osebno odgovorne za izdelke, ki jih proizvajajo. Za namen nadzora kakovosti se oblikujejo tako imenovani krožki kakovosti, katerih člani morajo nenehno izpopolnjevati lastna znanja in veščine. Vsak zaposleni ima pravico izbrati, ali se bo vključil v tak krožek ali ne. Primer uspešne prakse nadzora kakovosti je isto podjetje Toyota, kjer je običajno spremljati kakovost izdelkov na vsaki stopnji njegove proizvodnje. Če delavnica prejme pokvarjene izdelke iz višje delavnice, jih ne sme sprejeti. Japonski menedžerji menijo, da je bolje ugotoviti napake v zgodnjih fazah proizvodnje, kot pa odkriti težave po izdaji končnega izdelka.

Japonski management upošteva potrebe družbe in za razliko od ameriškega menedžmenta vedno poskuša določiti potrebe potrošnikov. Resda se na Japonskem vse pogosteje uveljavlja praksa manipulacije in prepričevanja bodočega kupca z oglaševanjem, ki je pogosta v Evropi in Ameriki, vendar je še vedno nekoliko drugačne narave kot na Zahodu. Tako pri Sonyju dajejo prednost izdelavi novih izdelkov, ki bodo zagotovo zanimivi za potrošnika. S tem pristopom kupec postane sledilec in podjetje Sony- vodenje.

Danes v svetovni praksi velik pomen pri razvoju podjetij ima jasno izdelan akcijski načrt. In Japonci tukaj zasedajo vodilno mesto. Naučili so se vse premisliti na najboljši možni način možne načine razvoj in to veščino uspešno uporabiti v praksi. V večini japonskih organizacij so akcijski načrti izdelani vsaj leto dni vnaprej. To vam omogoča, da se izognete nepredvidenim situacijam v prihodnosti in zmanjšate stroške pri reševanju nastajajočih težav. Na primer, OMRON Electronics je z razvojem "modela za napovedovanje prihodnosti tehnologije" uspel prepoznati potrebe družbe v kontekstu daljne prihodnosti. To ji je omogočilo proizvodnjo izdelkov, ki so bili a priori zanimivi za družbo.

Ko govorimo o japonskem menedžmentu, je absolutno nemogoče prezreti dejstvo, da v vsaki korporaciji obstaja preglednost informacij. Vsak zaposleni se lahko seznani z načrti organizacije za prihodnost, njenimi cilji in možnostmi razvoja. V ta namen so ustvarjena posebna stojala ali knjižice, ki odražajo urnike in stopnje razvoja družbe. Ta pristop zagotavlja harmonične odnose v timu in krepi korporativne vezi.

Japonska je v glavah večine ljudi še vedno država tradicij. In to deloma drži. V večini podjetij še vedno najdete prostore ustanovitelja organizacije, ki se uporabljajo za poslovna srečanja. Korporativna kultura se ne zdi nič manj tradicionalna, pomemben element ki izvaja jutranje in včasih tudi kosilne vaje.

Toda kot vsak sistem upravljanja ima tudi japonski management svoje pomanjkljivosti. Morda najbolj vidna pomanjkljivost je, da so usposobljeni kadri manj prizadevni in zvesti praksi prerazporejanja kadrov. In če bo mlad delavec brez ugovorov opravljal naloge tako monterja kot čistilca prostorov, bo starejši delavec takšne spremembe v delu sprejel brez navdušenja. Kar je načeloma značilno tudi za zaposlene v zahodnih podjetjih.

Kljub temu si japonski menedžerji prizadevajo strukturirati delovni proces tako, da osebju prinaša zadovoljstvo. V zvezi s tem prihaja do skrajšanja delovnega časa na dan, vendar se to odraža v trajanju dopusta, ki traja 7 do 9 dni manj kot na primer v Rusiji. Uvedba fleksibilnega dela, podobno kot v mnogih evropskih podjetjih, Japoncem omogoča večjo produktivnost. Tako na primer podjetje Amano svojim zaposlenim omogoča, da pridejo in odidejo z dela kadarkoli, pod pogojem, da so na lokaciji v obveznem delovnem času. Prisotnost na delu se spremlja z obrazci, iz katerih se podatki pošiljajo v elektronski zapisovalnik. Poleg tega takšen sistem vodenja temelji le na zaupanju zaposlenih in je povsem upravičen.

Na Japonskem je običajno upravljati ne le delovne aktivnosti zaposlenih, ampak tudi njihov prosti čas. Tako se široko uporabljata psihoterapevtska sistema Naikan in Morita, ki delavcem omogočata, da si povrnejo moči zunaj delovnega mesta.

Sodobni menedžment na Japonskem se razlikuje od sistema vodenja, ki je bil sprejet v 20. stoletju. In najprej je to posledica vpliva zahodnega modela upravljanja.

Japonski menedžerji so spoznali, da brez sprememb ni mogoče doseči napredka v razvoju. V zvezi s tem se spreminja sistem vodenja podjetja. Tako menedžerji pri razvoju cilja podjetja dajejo prednost oblikovanju glavne naloge, za katero so posebej izbrana določena področja delovanja. Po izbiri področja podjetje temu področju nameni vse svoje vire. Spreminja se tudi odnos do potrošnikov. Vse bolj dragocene postajajo informacije, povezane s preferencami potrošnikov, na podlagi katerih podjetje oži svoj ciljni trg.

Tudi stabilen hierarhični sistem odnosov znotraj japonske organizacije je danes vse bolj podvržen spremembam. Zlasti vključevanje svobodnjakov v opravljanje tega ali onega dela je postalo povsem običajno, komunikacija pa se vse bolj gradi ne prek sistema "kanban", temveč prek informacijskih omrežij, kot je običajno na Zahodu.

Zahodna želja po samozadostnosti in neodvisnosti se je začela vse bolj izražati na Japonskem. Torej, če je prej financiranje podjetja prihajalo iz centralne »centralne« banke, danes veliko podjetij samostojno upravlja lastna finančna sredstva, kar neposredno vpliva na razvoj organizacije.

Spreminjajo se tako portret kot funkcije najvišjih menedžerjev. Če je prej veljalo načelo nasledstva in je vodja sam imenoval svojega naslednika, lahko danes vodja postane kdorkoli. Za to pa je treba imeti karizmo ter visoko raven znanja in veščin, a tudi za mesto managerja se je vredno boriti.

Zanimivo je, da čim bližje je Japonska zahodnemu svetu, širši je krog prosilcev za vodilnih položajih. In če na začetku 20. stol. Ker je bila prisotnost ženske ali tujca na vodstvenem položaju izjemno redka, danes to nikogar ne preseneča. Najbolj presenetljiv primer tujega voditelja je Carlos Ghosn (rojen leta 1954). Za direktorja Nissana je bil imenovan leta 2001, potem ko je Renault pridobil več kot tretjino njegovih delnic. K. Ghosn je prišel v težkem času za Nissan, ko je imelo podjetje dolgove v višini več kot 20 milijard dolarjev in proizvajalo večinoma nepriljubljene avtomobile.

Zahvaljujoč svojemu aktivnemu položaju je novi vodja podjetja uspel rešiti pred stečajem. V ta namen je začel v menedžment uvajati nove metode. Tako je namesto sistema skrajšanja delovnega časa, sprejetega na Japonskem, K. Ghosn zmanjšal osebje podjetja in zaprl tudi številne podružnice, ki niso ustvarjale dohodka. Ta ukrep ni bil priljubljen, a je bil kmalu prepoznan kot nujen.

Spremenil se je tudi sam proces proizvodnje avtomobilov. Pri sestavljanju avtomobilov istega tipa so se začeli uporabljati isti deli, kar je omogočilo zmanjšanje finančnih stroškov. V zvezi s tem je K. Ghosn prejel vzdevek "krotilec stroškov", kar pa je Nissanu resnično pomagalo. Danes je priljubljenost zavezništva Nissan in Renault dosegla visoka stopnja- to je tem podjetjem omogočilo, da postanejo eno izmed petih največjih svetovnih proizvajalcev avtomobilov.

Pod vodstvom K. Ghosna so ukinili številne nepriljubljene Nissanove modele, kar je znatno povečalo prodajo. Toda uspešen vodja se tu ne ustavi. Išče nove poti za razvoj organizacije. In tu pripisuje velik pomen sodelovanju s tujimi podjetji, zlasti z ameriškim podjetjem Chrysler. Kot rezultat pogajanj je bilo odločeno, da bo leta 2010 izšel japonski Chrysler, ki ga odlikuje majhna velikost, Američani pa bodo sestavljali tovornjake za Japonsko. Vendar pa ni govorimo o o združitvi dveh podjetij. K. Ghosn meni, da združitev ne more prinesti nič dobrega, ampak le uniči tradicije in sprejete vrednote.

Skrivnost Nissanovega uspešnega izhoda iz krize je tudi v tem, da ima K. Ghosn svojo strategijo razvoja. Pri izračunu obsega proizvodnje za prihodnja obdobja se osredotoča na preprost kazalnik: koliko avtomobilov je v posamezni državi na 1000 ljudi z vozniškimi dovoljenji. Tako K. Ghosn kot najbolj obetavne države za prodajo Nissanovih izdelkov vidi Kitajsko, Indijo, Brazilijo in Rusijo, kjer se število avtomobilov na 1000 ljudi giblje od 50 do 250. Poleg tega ima vsak trg svoj model avtomobila, zaradi česar je mogoče hitro odgovoriti na nastajajoče povpraševanje. Na primer, avtomobil Logan je bil načrtovan samo za hitro rastoče trge, kot je Indija, vendar je kmalu postalo jasno, da obstaja povpraševanje po tem avtomobilu v številnih drugih državah vzhodne Evrope. Ali drug model - Nissan Versa, ki Američanom sprva zaradi svoje kompaktnosti ni bil zanimiv, sčasoma pa je povpraševanje potrošnikov v ZDA spremenilo svojo smer in zdaj je Nissan Versa eden najbolje prodajanih modelov na svetu. Ameriška celina.

Vodstveni talent K. Ghosna je tudi posledica njegove sposobnosti predvidevanja prihodnjih potreb strank. Tako že v letu 2012 načrtuje izdajo električnega avtomobila, ki pa se v Rusiji verjetno ne bo kmalu pojavil, ker Pri nas imajo prednost naftni derivati ​​kot elektrika.

Zaradi svoje dolgoletne dejavnosti je K. Ghosn postal znan ne le na Japonskem in v Franciji, ampak po vsem svetu. V deželi vzhajajočega sonca ga častijo kot junaka in je celo prejel ukaz iz cesarjevih rok.

Na koncu bi rad poudaril, da sodobno japonsko upravljanje združuje tradicionalne in inovativne lastnosti, kar je japonskemu gospodarstvu omogočilo vključitev v proces globalnega gospodarskega sodelovanja in razvoja.

Japonski sistem upravljanja je zdaj zelo priljubljen, to je posledica ne le velikega preboja v gospodarstvu te države, temveč tudi posebnega pristopa k problemu upravljanja podjetja in človeških virov. Primerjava ameriškega in japonskega modela razkrije naslednje razlike:

Tabela 1 Primerjava japonskega in ameriškega modela upravljanja

Med japonskim in ameriškim modelom upravljanja lahko ločimo naslednje razlike:

Za japonski model upravljanja je značilna nižja stopnja specializacije kot za ameriškega. Za ameriški model je bolj značilna visoka specializacija in stroga razmejitev odgovornosti, za japonski model pa je značilna osredotočenost na razvijanje sposobnosti vsake skupine delavcev za samostojno reševanje svojih lokalnih problemov. Za japonska podjetja je značilno pomanjkanje storitev za spremljanje in distribucijo pretoka materialov med delavnicami, medtem ko ameriška podjetja temu posvečajo veliko pozornosti.

Japonski delavci so osredotočeni na dolgoročne odnose s podjetjem, medtem ko so ameriški delavci bolj mobilni in pogosto menjajo službe. Vodstveno osebje v japonskih podjetjih je za polovico manjše od ameriškega, kar zlasti pojasnjuje večjo produktivnost ameriških podjetij.

Proces odločanja v japonskih podjetjih običajno poteka na ravni skupin delavcev, medtem ko ameriška podjetja v tem primeru vodijo menedžerji.

Če primerjamo več modelov vodenja, lahko ugotovimo, da se vsak od njih osredotoča na nacionalni značaj zaposlenih. Vendar praksa kaže, da je Japonska, ko si je izposodila nekatere določbe ameriškega upravljanja, uspela predelati, da ustrezajo njenim potrebam; podoben proces zdaj poteka v Ameriki.

Sugray L.A., 14 v svojem članku “Modern management in nacionalne tradicije” pravi, da so Japonci ustvarili svoj sistem v 19. stoletju, gledajoč na ZDA in Evropo, in zgradili kapitalizem, ki ni temeljil na zahodni ideologiji. Uporabili so svoje prednosti- visoka stopnja varčevanja, elitna državna birokracija, partnerski sistem poslovnih odnosov in socialno homogena družba. Poleg tega so razvili tradicionalne poglede, ki dajejo prednost osebnim odnosom in medsebojnim obveznostim pred pravicami. Posebnost je, da Američani državo dojemajo kot oviro za razvoj lastnega posla, Japonci pa z državo delajo ob boku. Vlada na Japonskem igra bolj aktivno vlogo v odnosu do zasebnega sektorja kot v ZDA.

Japonski in ameriški model upravljanja se med seboj bistveno razlikujeta, imata nasprotne lastnosti, principe itd. Za boljše razumevanje te teme sem naredil primerjalna analiza ti dve smeri.

Druga velika razlika je v sami organizaciji upravljanja. V ameriških podjetjih so uradne in proizvodne odgovornosti strogo razmejene, njihovo uporabo pa nadzoruje nadrejena oseba, zato se delavci in uslužbenci zavedajo omejenega kroga vprašanj, katerih izvajanje jim je zaupano. V japonskih podjetjih je odgovornost za številna pomembna vprašanja proizvodne dejavnosti na osebju, ki nenehno izpopolnjuje svoje znanje. Tako je upravljanje v ZDA »hierarhično«, na Japonskem pa »univerzalno«.

Trenutno, kot ugotavlja Kurbanov R.V., 8 v svojem članku "O medsebojnem vplivu in prepletanju nacionalnih modelov upravljanja (na primeru ZDA in Japonske)", v času splošnih procesov integracije svetovnega gospodarstva, medsebojni vpliv Gospodarstva različnih držav so tako močna, da je mogoče govoriti o vse hitrejšem procesu zbliževanja nacionalnih modelov upravljanja. Poleg tega imata japonski in ameriški model upravljanja pravzaprav veliko skupnega. Oba uporabljata v bistvu izkušnje korporacije IBM iz povojnega obdobja. Ne smemo izgubiti izpred oči delovne zakonodaje, protimonopolne zakonodaje, modelov demilitarizacije in demokratizacije japonske družbe, ki so jih Japonski vsilile ZDA po porazu v drugi svetovni vojni. Ti so v veliki meri določali in pogojevali najpomembnejše poteze današnjega japonskega sistema upravljanja, pritiskali na sistem vseživljenjskega zaposlovanja in paternalizma.

Zanimivo je, da japonska podjetja, ki vstopajo na ameriški trg, ne uvajajo svojih principov, lastnosti in pravil upravljanja, temveč jih prilagajajo zahtevam, značilnim za tipične ameriške zaposlene. Tista podjetja, ki so skupna podjetja med Japonsko in Ameriko, imajo ameriški stil vodenja z minimalnimi inovacijami in vnosom značilnosti japonskega modela upravljanja v proces upravljanja s kadri. Poleg tega je v ZDA veliko podjetij, ki so se razvila v ameriških razmerah, a jih kljub temu veliko značilne lastnosti japonska podjetja.

Tako kot japonska podjetja tudi ta podjetja zaposlujejo ljudi za zelo dolga obdobja, včasih celo življenje, čeprav to uradno ni nikjer omenjeno. Pogosto je to posledica narave dejavnosti podjetja, kjer veščine in sposobnosti pridejo šele z izkušnjami, presoja poslovnih lastnosti traja dolgo, napredovanje je počasno, zato je tukaj aktualno doživljenjsko zaposlovanje. V takih podjetjih, tako kot v japonskih podjetjih, zaposleni med svojim delovnim življenjem »potujejo« od oddelka do oddelka in opravljajo različne funkcije.

Tako primerjalna analiza dveh modelov upravljanja – japonskega in ameriškega – pokaže, da je vloga managementa v veliki meri odvisna od psiholoških in sociokulturnih dejavnikov, ki so specifični za posamezno državo.

Šole managementa v ZDA in na Japonskem so trenutno vodilne v svetu, v drugih državah pa veljajo za nekakšen standard za razvoj managementa. Med njima so določene podobnosti: obe šoli se osredotočata na krepitev človeškega faktorja (vendar z uporabo različne oblike in metode), stalne inovacije, diverzifikacija proizvedenega blaga in storitev, razčlenitev velikih podjetij in zmerna decentralizacija proizvodnje; so osredotočeni na razvoj in izvajanje dolgoročnih strateških načrtov za razvoj podjetja (če pa ameriški menedžerji razvijajo svoje načrte za 5-8 let, potem japonski menedžerji razvijajo svoje načrte do 10 let ali več). Hkrati imata ti dve šoli managementa kljub zunanji podobnosti značilnosti, ki jih določa specifičen družbeno-ekonomski razvoj njunih držav.

Osnova ameriškega sistema vladanja je načelo individualizma, ki je nastalo v ameriški družbi v 18.–19. stoletju, ko je v državo prispelo na sto tisoče priseljencev. V procesu razvoja obsežnih ozemelj so se razvile nacionalne značilnosti, kot sta samoiniciativnost in individualizem. Za Japonsko, v kateri je do konca 19. st. ohranil se je fevdalizem, tradicionalna drža social

zavest do kolektivizma (pripadnost kateri koli družbeni skupini) in ob upoštevanju te značilnosti je potekalo oblikovanje sodobnega japonskega sistema upravljanja. Trenutno postaja japonski management vedno bolj razširjen v državah, kot je npr Južna Koreja, Tajvan, Singapur, Hong Kong, Tajska, ob upoštevanju skupnih kulturnih vrednot in tradicij.

Obstajajo še druge razlike med japonskim in ameriškim sistemom upravljanja. V ZDA je v procesu vodenja poudarek na svetli osebnosti, ki lahko izboljša delovanje organizacije, na Japonskem se menedžerji osredotočajo na skupino in organizacijo kot celoto. Ameriška podjetja imajo toge strukture upravljanja z določenimi funkcijami; na Japonskem se uporabljajo, ustvarjajo in odpravljajo bolj prožne strukture upravljanja, ko so določene naloge opravljene. Glavna spodbuda za ameriške delavce je ekonomski dejavnik (denar) - za japonske delavce pomembnejšo vlogo ne igra denar, temveč socialno-psihološki dejavniki (občutek pripadnosti ekipi, ponos na podjetje). Za zahodnoevropska in ameriška podjetja je značilna prisotnost moralnih in psiholoških prepovedi, ki zavirajo pobudo in ustvarjalnost delavcev, japonske delavce vodijo koncepti notranje dolžnosti in podrejenosti njihovih interesov interesom kolektiva. Ameriški menedžerji v kriznih razmerah poskušajo odpustiti del osebja, da bi zmanjšali stroške svoje organizacije in jo naredili konkurenčnejšo – v japonskih podjetjih velja nenapisan zakon tako imenovanega doživljenjskega zaposlovanja delavcev, v katerem delovno osebje štejejo za najvišjo vrednoto organizacije, zato bo uprava naredila vse, da obdrži zaposlene tudi v najbolj kritičnih situacijah. Ameriški delavci so v skladu s pogodbo o zaposlitvi osredotočeni le na izpolnjevanje svojih funkcionalnih dolžnosti - japonski delavci si prizadevajo ne le za izpolnjevanje svojih delovne obveznosti, ampak tudi narediti največ koristnega za svojo organizacijo, na primer ameriški mojster ali inženir nikoli ne bo opravljal dela čiščenja območja delavnice, tudi če ima prosti čas, in japonski strokovnjak, ki ima prosti čas od svojih glavnih dejavnosti, bo zagotovo naredil nekaj koristnega za svoje podjetje, saj je osredotočen

ne opravljati strogo določenih funkcijskih nalog, ampak delati v dobro svojega podjetja.

Ameriški delavci običajno zamenjajo službo vsakih nekaj let, se preselijo v podjetja, ki jim ponujajo višje plače oz Boljši pogoji porod. To je tudi posledica dejstva, da se v ZDA tradicionalno šteje za uspešno le vertikalno kariero (ko zaposleni napreduje na položaj znotraj strukture svoje organizacije). Običajna praksa je upokojitev delavcev, ki so v podjetju delali 20-25 let, tudi če še niso dosegli upokojitvene starosti. Na ta način si vodstvo podjetja prizadeva ustvariti pogoje za karierno rast mladih strokovnjakov in jih zadržati v svoji organizaciji.

Na Japonskem delavci običajno celo življenje delajo v enem podjetju in vsak prehod v drugo organizacijo velja za neetično dejanje. Kariera japonskega strokovnjaka je pogosto horizontalne narave (na primer, srednji vodja se vsakih 4 do 5 let preseli v druge oddelke in zasede položaje, enake prejšnjemu statusu). To podjetju omogoča izboljšanje sistema horizontalnih povezav med oddelki in službami, usposabljanje strokovnjakov širokega spektra, reševanje problema zamenljivosti in izboljšanje moralne klime v kolektivu. Ljudje, ki so dosegli upokojitveno starost, se redko upokojijo in poskušajo delati v korist podjetja, dokler imajo moč, na vseh področjih in položajih.

Rusija mora šele izbrati zanjo najprimernejši model upravljanja, ki ga je najprej preprosto kopirala, nato pa ustvarjalno razvijala na podlagi domače teorije in prakse upravljanja. Očitno bo japonski model upravljanja za nas bolj privlačen, saj je bolj skladen s posebnostmi naše zgodovine, kulture in nacionalne psihologije (na primer prednost skupine pred posameznikom, podrejanje avtoriteti vlade itd.). .). Takšna izbira bo po našem mnenju nedvomno povzročila spremembo geopolitičnih interesov Rusije, njeno večjo osredotočenost na države v pacifiški regiji (Japonska, Kitajska, Brazilija, Čile, Avstralija, Južna Koreja itd.) s svojimi ogromne človeške populacije, finančne, surovinske in tehnološke zmogljivosti ter zgodovinska perspektiva.

Izbira modela vodenja bo pomenila spremembo ideoloških usmeritev v procesu usposabljanja bodočih managerjev.

To bo izbira, ki bo določala zgodovinsko pot razvoja Rusije za več sto let. Navsezadnje je Rusija država, ki se nahaja na stičišču Zahoda in Vzhoda in je vsrkala vrednote tako zahodnega kot vzhodnega sveta.

Primerjalne značilnosti japonskega in ameriškega modela upravljanja

§ 4. Splošna načela
pod nadzorom vlade

Po drugi svetovni vojni Japonska kratkoročno prešla iz totalitarno-militarističnega režima v norme pravne države po načelu delitve oblasti. V čl. 41 japonske ustave iz leta 1947 pravi, da je "parlament najvišji organ državne oblasti in edino zakonodajno telo države."

Japonski parlament je sestavljen iz dveh domov: predstavniškega doma in doma svetnikov, od katerih ima vsak do 20 stalnih odborov. V komisijah so poslanci različnih političnih strank sorazmerno z njihovo zastopanostjo v državnem zboru. Komisije predhodno pregledajo veliko večino osnutkov zakonodajnih aktov in opravijo glavno zakonodajno delo.

Najvišja izvršna organa na Japonskem sta vlada in kabinet ministrov. Vlada je sestavljena na podlagi zakonov o kabinetu ministrov in o organizaciji vlade, ki ju je parlament sprejel leta 1947 oziroma 1948. Ti zakoni določajo število ministrstev in služb, njihovo splošno strukturo, število državnih ministrov in njihovih namestnikov, največ splošne funkcije, pravice in odgovornosti oddelkov in njihovih vodij.

Izvršilna oblast je ustavno pod dokaj strogim nadzorom parlamenta. To zagotavljajo predvsem pravni predpisi in sistem financiranja.

Strukturo, pooblastila, pravice, odgovornosti in velikost poslovodnega aparata določajo posebni zakoni o organizaciji teh organov, ki jih sprejme državni zbor. Oddelki imajo pravico ustvariti dodatne enote, ki jih potrebujejo, vendar ob upoštevanju omejitev določenega števila. Druge spremembe zahtevajo odobritev parlamenta, katerega člani na splošno negativno ocenjujejo njegovo širjenje. Zato je število birokratov na Japonskem relativno majhno.

Poleg zakonodaje pomemben vzvod parlamentarnega nadzora nad delovanjem kabineta ministrov in vseh vladne agencije Japonska je Nadzorno-revizijski svet, po ustavi neodvisen od vlade, vključno z ministrstvom za finance. Sestavljajo ga pisarna, tajništvo in 5 oddelkov, specializiranih za

o preverjanju finančnega poslovanja posameznih ministrstev in resorjev. Svet, ki ga sestavlja več kot 1200 revizorjev, letno revidira odhodke vseh ministrstev in služb ter ugotavlja njihovo skladnost s proračunom, ki ga potrdi parlament. Rezultati revizije so skupaj s finančnim poročilom vlade predstavljeni parlamentu. Če pride do kakršnih koli finančnih zlorab ali zlorab javnih sredstev, krivde vodje oddelkov in njihovih oddelkov privede pred sodišče.

Glavni zakon, ki ureja javno javno službo na Japonskem, je zakon o javnih uslužbencih, katerega namen je zagotoviti dovolj demokratičen in učinkovit sistem upravne oblasti z vzpostavitvijo temeljnih standardov, ki veljajo za vse javne uslužbence, in zagotavljanjem doseganja maksimalna učinkovitost pri opravljanju službenih nalog.

Za javne uslužbence po tem zakonu se štejejo osebe, ki prejemajo plačo od države, jih država izbere in imenuje na položaj ter od države prejemajo nadomestilo (pokojnino). Načela in standarde za izbor javnih uslužbencev določa japonska ustava, ki pravi, da so »vsi ljudje pred zakonom enaki«. Vendar zakon tako določa javni servis Sprejete so lahko le osebe japonske narodnosti.

Podlaga za sprejem v javno službo je primernost kandidata kvalifikacijske zahteve o posebnih znanjih in veščinah s področja uprave, ne glede na osebne premisleke in Politični nazori. Za oceno sposobnosti kandidata obstaja sistem izpitov in vrednotenja njegovih kvalifikacij in izkušenj.

Prvo imenovanje v državno službo se opravi na podlagi natečajnih izpitov ali (v določenih primerih) razgovora in ocene sposobnosti kandidata. Pisni in ustni izpiti obsegajo oceno usposobljenosti in delovne uspešnosti ter zdravniški pregled in druge načine za objektivno presojo sposobnosti kandidata za opravljanje uradnih nalog. Po zakonu mora biti vsem omogočeno opravljanje izpitov pod enakimi pogoji; Med izpiti je treba zagotoviti zadostno publiciteto.

Imena uspešno opravljenih izpitov in dosežene ocene so zapisana v potrdilu o upravičenosti do javnega uslužbenca. Veljavnost tega certifikata je 1 leto.

Pravico imenovanja na položaje imajo predstojniki ministrstev in služb, ki lahko te pravice prenesejo na druge visoke uradnike svojih ministrstev in služb. Pravico do začasne razrešitve s funkcije, ponovne zaposlitve, razrešitve ali odstopa ter pravico do izreka disciplinskih sankcij ima oseba, ki je uradnika imenovala na položaj.

Za te pravice veljajo določena pravila. Na primer, nihče ne more biti imenovan na položaj, če ne izpolnjuje pogojev zakona o javnih uslužbencih. Imenovanje oziroma napredovanje je pogojno za dobo najmanj 6 mesecev. Prvič zaposleni v tem obdobju nimajo zagotovljenega statusa javnih uslužbencev.

Po zakonu napredovanja temeljijo na konkurenčnih izpitih med kandidati ali (v večini primerov) na rezultatih ocenjevanja njihovih storitev.

Zakon določa enotno upokojitveno starost za večino javnih uslužbencev - 60 let. Ta sistem velja za vse javne uslužbence v rednem delovnem razmerju, razen za zaposlene za določen čas ali za določen čas.

Vprašanja za samotestiranje

1. Opišite filozofijo japonskega managementa.

2. Kaj je bistvo vodenja kakovosti v japonskih podjetjih?

3. Kakšne so razlike med japonskim in ameriškim managementom?

Literatura

1. Monden Y. "Toyota": metode učinkovitega upravljanja - M.: Ekonomija, 1989.

2. Morita A. Izdelano na Japonskem. Zgodovina podjetja Sony - M.: Univers, 1993.

3. Pronkin V.A., Ladanov I.D. Upravljanje osebja na Japonskem - M.: Nauka, 1989.

4. Schonberger R. Japonske metode vodenja proizvodnje.- M.: Ekonomija, 1988.