Сравнительный анализ японского и американского менеджмента. Сравнение основных характеристик американской и японской системы управления

В этой статье я расскажу вам, чем отличается американский и японский менеджмент . Это достаточно интересная и полезная тема для исследования, поскольку обе эти модели менеджмента на деле доказали свою эффективность (их родоначальники США и Япония – одни из наиболее развитых стран мира), но при этом они существенно отличаются друг от друга.

Японская и американская модели менеджмента сформировались, исходя из традиций и культуры запада и востока, которые, как известно, совершенно разные. Давайте рассмотрим основные принципы управления бизнесом в этих моделях, чтобы определить, чем отличается японский менеджмент от американского. Рассматривать их мы будем по трем ключевым критериям:

1. Кадровая политика компаний.
2. Менеджмент персонала в компаниях.
3. Используемые принципы стратегического развития бизнеса.

Японский менеджмент.

Исторически сложилось так, что Япония, ввиду своего территориального расположения, долгое время развивалась абсолютно обособленно от западного мира, что наложило свой отпечаток на ее культуру, традиции, все сферы человеческой жизнедеятельности, в том числе сформировала и японскую модель менеджмента.

В кадровой политике японского менеджмента огромная роль отводится образованию. Уважающие себя компании не принимают сотрудников без диплома о высшем образовании, всевозможные справки о прохождении обучающих курсов и т.п. там не котируются. А вот к начальной квалификации работника там не предъявляют высоких требований, поэтому , но с дипломом не составит проблем. Компании сами обучают и “воспитывают” молодых специалистов под свои потребности и задачи. При этом часто бывает, что работник на протяжении своего трудового стажа в одной компании несколько раз меняет свою квалификацию, работает на разных должностях с разными обязанностями, в т.ч. и принципиально разными.

Трудоустройство в японскую компанию наделяет работника очень весомыми правами: государство гарантирует ему работу при отсутствии серьезных нарушений и сокращений в фирме, в Японии без веских оснований очень проблематично.

Система управления персонала в японском менеджменте построена на приоритете коллективных задач перед индивидуальными. Устраиваясь на работу, человек понимает, что теперь его главная цель – рост и благосостояние компании-работодателя, а личные интересы и все остальное – вторично.

Каждый работник в Японии живет и трудится ради достижения глобальных целей своей компании.

Этот принцип внедряется каждому жителю страны, как говорится, “с молоком матери”, поэтому японским трудоголизм уже широко известен как отдельное явление, свойственное именно этому государству.

Также именно Япония является родоначальницей знаменитой и успешно применяемой даже в западных странах и философии – это принципы организации рабочего места и стратегии изменения к лучшему (по ссылкам вы можете почитать об этом подробнее). Эти принципы организации труда активно действуют на каждом предприятии, их придерживаются все сотрудники, что и позволяет работать столь эффективно.

Большую роль в японском менеджменте играют профсоюзные организации. Они имеются во всех крупных компаниях и реально защищают интересы работников перед работодателем. Поэтому в Японии, несмотря на такую высокую , очень редко можно встретить человека, недовольного своей работой, зарплатой, начальником, какими-то другими рабочими аспектами. Также в этой стране практически никогда не бывает забастовок.

Стратегическое планирование бизнеса в Японии основывается на системном подходе. Японские руководители достаточно консервативны, и принимают решения с невысокой долей риска, исходя их объективных экономических реалий.

Еще одна важная особенность японской модели менеджмента заключается в том, что собственники компаний там позиционируют себя как инвесторы, источники капитала, своего рода банки для финансирования собственного бизнеса. Но их там никто не рассматривает как ключевых выгодоприобретателей.

В Японии считается, что люди строят бизнес, в первую очередь, не для собственной выгоды, а во благо своему государству, ради роста и развития его экономики. А ключевыми получателями дохода от деятельности предприятия считаются его сотрудники, потому что их заработная плата, как правило, зависит от этого: чем больше заработала компания – тем больше она выплачивает вознаграждение своим работникам. Прибыль акционеров, инвесторов компании рассматривается именно как коллективная заслуга всех работников предприятия.

Американский менеджмент.

В США, в отличие от Японии, намешаны культуры и традиции очень многих народов, что также нашло отражение и на американской модели менеджмента. Долгое время на разных предприятиях там использовались довольно отличающиеся друг от друга системы управления, но к сегодняшнему дню они преимущественно выровнялись в наиболее эффективную систему, получившую название “американский менеджмент”. Рассмотрим по тем же критериям, что он собой представляет.

При приеме на работу в США реальные навыки и умения сотрудника играют первичную роль, а наличие у него диплома ВУЗа – вторичную. Исключением является наличие дипломов ТОПовых американских и мировых ВУЗов – таких как Гарвард или Оксфорд – специалисты, окончившие эти учебные заведения, котируются в США очень высоко.

Также там уделяется большое внимание постоянному повышению квалификации персонала, поэтому немаловажную роль при отборе кандидатов на должность могут играть недавно полученные свидетельства о прохождении курсов повышения квалификации. Кроме того, большую роль играет наличие положительных от предыдущего работодателя.

Кадровые принципы американского менеджмента основаны на высоком уровне личной ответственности каждого сотрудника за выполняемую им работу. Если работник плохо справляется со своими должностными обязанностями, работодатель может легко уволить его: законы государства очень слабо защищают права наемных работников, уделяя больше внимания правам работодателей, т.к. они считаются движущей силой экономики.

Поэтому в США тоже получило развитие профсоюзное движение, но, в отличие от Японии, здесь профсоюзы являются отдельными организациями, а не подразделениями работодателя. Всевозможные судебные споры и разбирательства между работником и его предприятием – очень частое в Америке явление. Также здесь нередко можно наблюдать забастовки и различные акции протеста со стороны работников или профсоюзов.

Американская модель менеджмента компаний основывается на принятии скорее радикальных, сверхрисковых, нежели консервативных решений.

Американский менеджмент отводит очень важную роль собственникам компании, их доходы могут очень существенно отличаться от доходов рядовых сотрудников и нанятых руководителей, в какой степени компания будет делиться прибылью с теми, кто в ней работает – каждый владелец решает сам. Часто можно встретить ситуацию, когда интересы акционеров компании не совпадают с интересами ее сотрудников или даже руководителей.

Отличия американского и японского менеджмента.

Теперь выделим основные отличия американской и японской системы менеджмента.

В японском менеджменте каждый сотрудник играет очень важную роль, ценится собственниками компании и на высоком уровне защищен законодательно. Интересы сотрудников – превыше всего. В американском менеджменте все решает собственник компании, ставя свои интересы на первое место. Права работников практически ничем не защищены.

Японская модель менеджмента ключевое внимание при приеме на работу уделяет наличию диплома ВУЗа, а американская – реальным навыкам и умениям кандидата.

Трудовое законодательство Японии сформировано таким образом, что работник устраивается в компанию фактически бессрочно, и уволить его очень трудно. Американский менеджмент практически не защищает права работников, руководитель может уволить сотрудника даже без весомых причин в любой момент.

В японской модели сотрудники компании несут консолидированную ответственность за общую работу, в американской – каждый сотрудник за свою работу.

Профсоюзы в японской модели менеджмента являются внутренними структурами предприятий, а в американской – внешними независимыми структурами.

Стратегии развития бизнеса в японском менеджменте отличаются разумной консервативностью, а в американской модели часто можно встретить радикальные решения.

Главным стимулом для работы японских компаний являются социальные факторы, а для американских – финансовый результат.

Теперь вы имеете представление о том, чем отличаются американский и японский менеджмент. По сути, это две совершенно разные модели управления бизнесом, причем, каждая из них является эффективной (что доказывает уровень экономического развития США и Японии). На мой взгляд, свои плюсы и минусы есть в обеих моделях, что-то среднее, включающее в себя только положительные моменты от обеих систем, могло бы стать оптимальной моделью менеджмента компании, но на практике такое вряд ли можно встретить, особенно – в крупных масштабах.

На этом все. Просвещайтесь в финансовых вопросах вместе с сайтом . Подписывайтесь на обновления, изучайте опубликованные статьи, задавайте вопросы в комментариях и общайтесь на форуме. До новых встреч!

1.1 Выявление особенностей в американской модели менеджмента

1.2 Выявление особенностей в японской модели менеджмента

1.3 Выявление особенностей в российской модели менеджмента

Глава 2 Анализ российской модели менеджмента

2.1 Выявление национальных различий между российской и зарубежными моделями менеджмента

2.2 Анализ менеджмента ОАО «ГАЗ»

2.3 Основные ошибки менеджмента ОАО «ГАЗ»

2.4 Оценка ситуации: настоящее и перспективы ОАО «ГАЗ»

Заключение

Список литературы

Введение
За всю историю существования менеджмента многие зарубежные страны накопили значительные сведения в области теории и практики управления в промышленности, сельском хозяйстве, торговле и другие с учетом своих специфических особенностей. К сожалению, наша отечественная наука управления развивалась самостоятельно и обособленно, часто игнорируя зарубежный опыт искусства управления. В течение многих десятилетий в нашей стране господствовала административно-командная система управления, направлявшая в основном свои усилия на критику зарубежного опыта управления.
Однако, опыт ведения бизнеса и осуществления менеджмента богат, зачастую неоднозначен и весьма полезен для изучения тем, кто ступил на стезю менеджмента. Актуальность заключается в том, что создание собственной модели менеджмента требует, с одной стороны, изучения всего ценного, что содержится в зарубежной теории и практике, а с другой -использования его лучших достижений в своей деятельности.
Цель реферата - выявить особенности современного российского менеджмента, для этого поставлены следующие задачи: рассмотреть основные модели менеджмента в зарубежных странах, сравнить их и выявить особенности этих моделей; рассмотреть модель российского менеджмента и выявить ее особенности.
До настоящего времени не разработана история менеджмента. Мы пытаемся лишь отразить развитие менеджмента в отдельных, представляющихся нам важными чертах, главным образом с точки зрения постановки актуальных в настоящее время проблем и углубления их понимания. Это означает также, что в основном будет рассмотрена история проблемы. Чтобы проследить связь тех или иных научных направлений или положений с общественно-политическими условиями их возникновения, потребовались бы многолетние специальные исторические исследования.

Глава 1. Выявление особенностей национального менеджмента

Структура управления корпорацией (акционерным обществом) в конкретной стране определяется несколькими факторами: законодательством и различными нормативными актами, регулирующими права и обязанности всех участвующих сторон; фактически сложившейся структурой управления в данной стране; уставом каждого акционерного общества.
Общей теории менеджмента, пригодной для всех времен и народов, не существует - есть только общие принципы управления, которые порождают японскую, американскую, французскую или немецкую системы менеджмента со своими неповторимыми особенностями, поскольку учитывают определённые национальные ценности, особенности национальной психологии, менталитета и т.д.
При этом необходимо понимать, что нельзя просто взять одну из моделей и применять ее в другой стране. Процесс формирования определенной модели управления динамичный: структура корпоративного управления всегда отвечает условиям и особенностям конкретной страны.
Западные учебники по менеджменту отводят национальным различиям первостепенную роль. Разница американского, европейского и японского стилей руководства описана многократно. А вот управленческие различия в многонациональном российском менеджменте вызывают удивление и даже первоначальный протест.
"Ученые очень много лет спорят о том, что собой представляет национальный характер и корректно ли вообще использовать этот термин. Мне кажется, что прежде всего важно, чтобы работник был личностью - яркой и неординарной. Именно эти качества в первую очередь помогают сотрудникам и, следовательно, фирме решать те неожиданные ежедневные задачи, которые ставит перед всеми наша непредсказуемая российская действительность. А яркими личностями бывают люди любой национальности".
1.1 Выявление особенностей в американской модели менеджмента

Американская модель применяется в корпорациях Великобритании, США, Австралии, Новой Зеландии, Канады и некоторых других странах. Она характеризуется наличием индивидуальных акционеров и постоянно растущим числом независимых, т. е. не связанных с корпорацией акционеров (они называются «внешние» акционеры или «аутсайдеры»), а также четко разработанной законодательной основой, определяющей права и обязанности трех ключевых участников: управляющих, директоров и акционеров.

Управление как наука, научная дисциплина возникла в США в начале XX века. Основоположником науки управления по праву считается американский инженер и исследователь Ф. Тейлор (1856 - 1915). Предложенная им система организации труда и управленческих отношений вызвала « организационную революцию» в сфере производства и управления им.

В 20--30-е годы нашего столетия зародилась школа человеческих отношений, в центре внимания которой находится человек. Возникновение доктрины «человеческих отношений» обычно связывают с именами американских ученых Э. Мэйо и Ф.Ротлисбергера, которые известны своими исследованиями в области социологии производственных отношений.

Термин «менеджмент человеческих ресурсов» возник в 60-е гг. Модель «человеческие ресурсы» рассматривается, как стратегическая и ориентирована на активную позицию личности в организации. Каждый человек должен отвечать за результаты своего труда и способствовать их достижению. В свою очередь, организация должна поощрять своих сотрудников.

Современный американский менеджмент базируется на трех исторических предпосылках: наличие рынка; индустриальный способ организации производства; корпорация как основная форма предпринимательства.

Корпорации имеют статус юридического лица, а их акционеры - право на часть прибыли, распределяющейся пропорционально количеству принадлежащих им акций. Корпорации пришли на смену небольшим предприятиям, в которых вся собственность принадлежала владельцам капитала, и они полностью контролировали деятельность рабочих.

По мнению теоретиков менеджмента, создание корпораций повлекло за собой отделение собственности от контроля над распоряжением ею, т. е. от власти. Реальная власть по управлению корпорацией перешла к ее правлению и менеджерам. В модели американского менеджмента и в настоящее время корпорация является основной структурной единицей.

Американские корпорации широко используют в своей деятельности стратегическое управление, которое заключается в разработке долгосрочной стратегии и в осуществлении управления в реальном масштабе времени.

В настоящее время в США получили распространение четыре основные формы привлечения рабочих к управлению: участие рабочих в управлении трудом и качеством продукции на уровне цеха; создание рабочих советов (совместных комитетов) рабочих и управляющих; разработка систем участия в прибыли; привлечение представителей рабочих в советы директоров корпораций.

Американские ученые продолжают ставить и разрабатывать реальные проблемы менеджмента. Американская практика подбора руководящих работников делает главный акцент на хорошие организаторские способности, а не на знания специалиста.

1.2 Выявление особенностей в японской модели менеджмента

Японская система менеджмента признана наиболее эффективной во всем мире и главная причина ее успеха - умение работать с людьми. Основным богатством страны японцы считают свои человеческие ресурсы.

В последние годы во всем мире возрастает интерес к японским формам и методам управления, т.к. быстрое успешное развитие экономики этой страны позволило ей занять лидирующее положение в мире.

Японская система управления развивалась частично под влиянием местных традиций, частично - вследствие американской оккупации после второй мировой войны, частично - как реакция на необходимость борьбы с бедностью и разрухой после войны.

Японский менеджмент постоянно использует наиболее полезные концепции управления западных стран, их методы и технику, приспосабливая их к своим национальным особенностям, сохраняя и усиливая тем самым свои ценности и способствуя установлению особого стиля мышления и методов, присущих только японским менеджерам.

Сущностью японского менеджмента является управление людьми. Японская модель основывается на философии «мы все одна семья», поэтому самая важная задача японских менеджеров - установить нормальные отношения с работниками, сформировать понимание того, что рабочие и менеджеры одна семья. Компании, которым удалось это сделать, достигли наибольшего успеха. Кроме того, в Японии сложилась традиция подчинения старшему по возрасту, позиция которого одобряется группой.

Японский менеджмент, основанный на коллективизме, использовал все морально- психологические рычаги воздействия на личность. Прежде всего, это чувство долга перед коллективом, что в японском менталитете почти тождественно чувству стыда.

Основные черты японской системы управления определяет ряд концепций, отсутствующих в американской модели. Важнейшими из них являются система пожизненного найма и процесс коллективного принятия решений. Другой немаловажной особенностью японского менеджмента является концепция непрерывного обучения. Японцы уверены, что непрерывное обучение приводит к постоянному совершенствованию мастерства. Каждый человек путем непрерывного обучения может улучшить выполнение своей работы.

Одной из отличительных особенностей японского управления является управление трудовыми ресурсами. Японские корпорации управляют своими служащими таким образом, чтобы последние работали максимально эффективно. Японцы преклоняются перед трудом. Их часто называют «работоголики». В иерархии ценностей японского народа труд стоит на первом месте.

Японская модель менеджмента ориентирована на «социального человека», который имеет специфическую систему стимулов и мотивов. Формула «предприятие есть люди» является искренним убеждением работодателей. Японские управляющие прививают своим работникам не только технические навыки, но и моральные и нравственные ценности.

Сильнейшим средством мотивации в Японии является «корпоративный дух» фирмы, под которым понимается слияние с фирмой и преданность ее идеалам. В основе «корпоративного духа» фирмы лежит психология группы, ставящей интересы группы выше личных интересов отдельных работников, поскольку фирма должна функционировать как одна сплоченная команда. Таким образом, менеджмент всегда рассуждает с позиции группы.

Центральное место в оперативном управлении японского менеджмента занимает управление качеством. Контроль за качеством охватывает все стадии производства. В систему контроля вовлечены все работники фирмы. Во всех сферах японской экономики в настоящее время действуют группы (кружки) качества, которые решают все проблемы, начиная от технологических и заканчивая социально-психологическими.

Примечательны три основные черты японских промышленных организаций: во-первых, пожизненная занятость, во-вторых, влияние стажа на оклады и зарплату и, в-третьих, организация профсоюзов.

Японский менеджмент принимает профсоюз как законного посредника между управлением и рабочими в вопросах заработной платы. Но поскольку профсоюзы в Японии не разделяются по профессиям, а являются союзом рабочих одной фирмы, то они разделяют такие ценности менеджмента, как производительность, прибыльность и рост. Профсоюзы отдают себе полный отчет в том, что рабочие могут повысить свой уровень жизни только путем повышения производительности, поэтому они начали сотрудничать с менеджментом.

В целом, в Японии меньше жалоб и претензий к менеджменту по двум основным причинам: во-первых, японский рабочий не чувствует себя притесненным, во-вторых, он считает свою работу более важным делом, нежели права или убеждения. Истоки этого кроятся в том, что управляющие японских фирм уделяют огромное внимание благосостоянию своих рабочих. Это, естественно, повышает их доверие, как к менеджменту, так и к профсоюзам.

1.3 Выявление особенностей в российской модели менеджмента

При написании курсовой работы мною была изучена статья А.Б.Бахура «Особенности национального менеджмента», в которой автор анализирует свойства российской модели менеджмента, пытается сравнить механизмы общественного управления в Западной Европе и в России, выявить необходимые аспекты использования опыта других моделей и инновационный потенциал своей модели. Прочитав статью можно сделать следующие выводы.

Отечественная модель обладает большим потенциалом, скорее всего даже большим, чем западная. Но для раскрытия ее потенциала необходим существенно более высокий уровень методической разработанности, знание и учет менеджерами российских законодательных и нормативных актов, высокий уровень подготовки, присутствие норм деловой этики бизнеса и глубоких знаний о рынке, экономике и о самом менеджменте как о науке управления. Без этого более вероятно, что будут проявляться ее слабые стороны.

Очевидно, что в этом отношении полезен опыт западной модели. В первую очередь - опыт процедурного обеспечения общей работы, опыт процедурного принуждения к исполнению. Вообще проблема «вживления» опыта западной модели является пока неразрешенной. Мы уже имеем длительный исторический опыт попыток ее использования. Можно сказать, что первой были реформы Петра I. Ну и то, что проблема не разрешена и по сей день, подтверждается совсем недавним опытом реформ начала 90-х годов XX века, в которых была повторена та же ошибка - прямое копирование западного опыта.

Действительно, стоит отметить то, что обе эти модели менеджмента порождены существенно разными людьми, с разной ментальностью. В настоящие время общепризнанно, что национальный и региональный менталитеты - важнейший фактор, влияющий на формы, функции и структуру управления. Между менеджментом и менталитетом существует более глубокая взаимосвязь. Анализируя формы и методы управления в разных странах, мы не можем не учитывать немецкую пунктуальность, английский консерватизм, американский прагматизм, японский патернализм, российскую расхлябанность. Человек не может быть свободным от общества, от самого себя, своей ментальности. При этом он всегда находится в определенной иерархической системе: или подчиняет и руководит, или подчиняется. Даже в одиночестве он руководит своими действиями, поступками, исходящими подсознательно из его ментальности. В этом проявляется соответствие менеджмента менталитету.

Заимствование чужого опыта Россией может принести еще более отрицательный результат. Это объясняется тем, что российский менталитет всегда характеризовался наличием полярности, стремлением к гротеску, доведением любой ситуации до крайности. Россия представляет собой причудливое сочетание западничества и славянофильства, она всегда стояла между Европой и Азией. От Азии Россия впитала форму группового мышления - группизм, а от Европы - индивидуализм с присущим ему мировоззрением. Группизм и индивидуализм - два фундаментальных качества, составляющие основу русского менталитета. Причем надо учитывать, что русский менталитет выступает как динамичный, имеющий тенденцию к индивидуализации, пробивающей себе дорогу в условиях формирующегося рынка. Система формирующегося российского менеджмента должна учитывать это, отличая и отмечая лиц, у которых преобладает индивидуальная ментальность.

Специфической чертой российского менеджмента должна стать опора на трудолюбие работника, ориентация на старательность и пунктуальность. Эти заложенные в народе качества необходимо всячески поощрять. При воспитании данных качеств, в процессе становления национальной системы управления, мы можем осуществить постепенный переход от жестких управленческих решений к гибким. Сегодня жесткость является необходимой, но вынужденной мерой. Стратегическая перспектива русского менеджмента - движение к более мягкому по форме, но и более эффективному по содержанию управлению.

Современный российский менеджмент сформировался в условиях перехода от чрезмерно централизованной, плановой экономики к рыночной, в сжатые сроки. Он в значительной мере унаследовал черты прежней, административно-командной системы. Многие современные организации, использующие новые организационно-правовые формы, образованы на основе прежних советских предприятий. Многие ключевые посты в них занимают менеджеры, воспитанные в советское время.

Вместе с тем организации - хозяйствующие субъекты уже несколько лет функционируют в условиях рыночной, хотя пока и весьма неэффективной российской экономики и обрели некоторые важнейшие черты, характерные для субъектов рыночных отношений.

Существенное влияние на реформирование российского менеджмента оказали и продолжают оказывать весьма специфические общеэкономические факторы, и, прежде всего:

Экономическая и политическая нестабильность в стране;
- спад промышленного и сельскохозяйственного производства;
- высокий уровень безработицы;
- высокий уровень налогообложения организаций;
- высокий уровень инфляции;
- низкая платежеспособность многих организаций;
- несовершенная и нестабильная законодательная и нормативная база функционирования экономики;
- использование государственными и местными органами моделей и решений, неадекватных сложившимся условиям. Имеет место игнорирование горизонтального системообразования, самоуправления, недостаточный учет современных тенденций в развитии социально-экономических систем;
- коррумпированность государственных и местных органов регулирования экономики;
- хроническая асимметричность информационного пространства, деловой информации, что крайне затрудняет формирование сделок;
- неразвитость рыночных отношений, инфраструктуры рынка, информационной среды; высокий уровень неопределенности, рисков на рынке товаров и услуг;
- высокий уровень криминализации экономики, незащищенность предпринимателей от криминальных структур.

Формирование российского менеджмента должно учитывать основную тенденцию развития ментальности в сторону развивающегося индивидуализма, все больше ориентируясь на личность, осуществление индивидуального контроля, учет индивидуального вклада и оплату согласно ему. Это означает, что на предприятиях все большее значение должно приобретать повышение по службе, основанное не на знакомстве и семейных связях, а исключительно на личных способностях каждого индивида. Современный российский менеджер должен отличаться гибкостью в определении целей и задач управления и твердостью, когда цель выбрана, в неуклонном стремлении к ее достижению.

Российское предприятие, становясь самостоятельным объектом товарно-денежных отношений, полностью отвечающим за результаты своей хозяйственной деятельности, должно сформировать у себя систему эффективного управления (менеджмента), который смог бы позволить предприятию добиться конкурентоспособного и устойчивого положения на рынке.

По сравнению со старой системой управления, существовавшей много лет на российских предприятиях, в новых условиях появляются новые функции: разработки стратегии и политики развития, поиск необходимых материальных и трудовых ресурсов, совершенствование производственной и организационной структур управления предприятием.

В этих условиях резко возросли требования к российским менеджерам за своевременность и качество принимаемых решений. Усилилась роль научно-технического прогресса, дающего возможность путем нововведений удовлетворять потребности рынка. В российском бизнесе появилась острая необходимость проведения маркетинговых исследований, позволяющих изучить эти потребности. Для осуществления производства конкурентоспособной продукции в условиях минимизации издержек производства все большее значение приобретают вопросы, связанные с управлением персонала, который в новых российских реалиях становится основным ресурсом.

Менеджмент на российских предприятиях предъявляет высокие требования к профессионализму управленческого персонала и стилю управления. В условиях дефицита денежных ресурсов появилась необходимость использовать наработанные мировой практикой менеджмента методы мотивации.

Российский опыт в области делового управления сводится только к использованию методов планирования и контроля за исполнением планов.

Российские так называемые «новые коммерческие структуры» - пока не деловые, а чисто спекулятивные предприятия. Производственные предприятия, пытающиеся работать в условиях рынка, встречают множество проблем и ограничений в области окружающей среды их хозяйственной деятельности. Поэтому для российских менеджеров важно изучить зарубежный опыт управления и творчески использовать его в новых российских условиях в целях строительства организации нового для нашей страны типа.

Подход с позиций человеческого фактора для России, имеющей многолетний опыт административно - бюрократического, излишне формализованного управления, сегодня очень важен.

Российский менеджмент - творческое осмысление зарубежного опыта с учетом российской специфики, т.е. синтез мирового опыта эффективного управления и существующего отечественного опыта на базе национально-исторических особенностей нашей культуры. Проще говоря, все у нас пока на стадии становления и мы пытаемся найти среднее между Японской школой менеджмента и Американской и ищем приемлемые методы из той и другой.

Глава 2. Анализ российской модели менеджмента

Россия должна ответить на вызовы, которые стоят сегодня перед ней. В среднесрочной перспективе необходимо предотвратить дальнейшее увеличение разрыва между Россией и развитыми странами, а в долгосрочной перспективе - восстановить и упрочить позицию России как одной из стран - лидеров мирового развития. Чтобы воспользоваться "окном возможностей", важно определить, какой путь ведет к реализации потенциала и сбалансированному развитию.

Стратегия развития государства основана на высвобождении частной инициативы и усилении роли государства в обеспечении благоприятных условий хозяйствования, включая финансовую и социальную стабильность. Именно эта модернизация позволит достичь цели радикального повышения уровня жизни населения на основе самореализации каждого гражданина, снижения социального неравенства, сохранения независимых и культурных ценностей России, восстановления экономической и политической роли страны в мировом сообществе. Эта цель и является целью стратегии развития России до 2010 года. Для достижения этой цели обществу необходима обновленная система ценностей, отвечающая традициям России и требованиям современности: свобода, ответственность, доверие, высокая ценность личности. Своей цели нужно добиваться за собственный счет и собственными усилиями. Путь к процветанию - добросовестный труд, честная конкуренция, сознательная законопослушность. При этом, масштаб задач по созданию и подготовке российского менеджмента просто огромен.

Для примера в форме федеральных государственных унитарных предприятий сейчас существует 14 тыс. предприятий, в форме учреждений - 23 тысячи. К 2004 году в ходе приватизации государственный сектор экономики сократили до 1,5 - 2,5 тысячи предприятий, т.е. минимум в 15 раз. Это потребовало большого количества менеджеров, способных работать в условиях рынка. Формируя социально ориентированную экономику в России, необходимо решить главный вопрос: как и сколько платить. Если платить по труду, то надо учитывать, что труд -- это процесс совместной деятельности, он не имеет стоимости, его нельзя взвесить. Не следовало бы мудрить, вводя различные измерители этого процесса, в частности нормативы -- условные, абстрактные и т.д. Платить надо за полезность создаваемого продукта, оплата должна зависеть от потребительной стоимости. Платить не по затратам, а по конечному результату труда, выкристаллизовавшемуся в стоимости проданного продукта труда и оказанных услуг

Российский менеджмент -- это комплексная инновационная наука, которая только зарождается одновременно с формированием рыночной экономики, развитием предпринимательства, созданием конкретных условий и конкурентоспособности, формированием благоприятных предпосылок для активизации деятельности физических и юридических лиц.

2.1 Выявление национальных различий между российской и зарубежными моделями менеджмента

Существует много мнений по поводу национальных различий и особенностей менеджмента. Мне кажется, для анализа данных понятий будет уместно знать мнения людей, которые связаны с этим.

Георгий Абдушелишвили, старший партнер компании Ward Howell, не видит национальных различий внутри российского менеджмента. Между голландцами, французами и индусами видит, а отличий в менеджменте у русских, грузин и евреев, живущих в равных социальных условиях и получивших примерно одинаковое образование, не находит. С его точки зрения, есть заметная разница в московском и петербургском стилях менеджмента." Москвичи гораздо более свободны в рассуждениях,
и т.д.................

Американская система менеджмента была проанализирована выше, обратимся к анализу японской модели менеджмента.

Япония во всем мире считается страной с особенной культурой и традициями. Оказавшись после Второй мировой войны на грани полного разорения, Япония сумела возродить свою экономику. И этому способствовала в первую очередь специфика японского менеджмента. Благодаря особенному подходу к управлению производством и рабочим процессом стал возможным выход Японии на мировой рынок. Теперь Страна восходящего солнца известна как самый главный производитель инновационных технологий. И это при том, что в ней крайне ограничены ресурсы полезных ископаемых.

Большинство специалистов выделяют несколько характерных черт японского менеджмента, которые существуют на протяжении многих десятилетий и сегодня изменяются под влиянием европейского менеджмента.

В первую очередь внимание привлекает отношение работодателя к своим сотрудникам. Устраиваясь на работу, каждый японец точно знает, какие перспективы его ждут. Эта уверенность рождается благодаря такому подходу, как "пожизненный наем". В Японии поощряется приверженность своей фирме, что выражается в системе поощрений и продвижения по службе. Чем дольше ты работаешь - тем выше твой ранг, а следовательно, и заработная плата. Однако и здесь есть свои нюансы, которые вполне логичны и понятны. Так, продвижение по службе и повышение уровня дохода напрямую зависит от качества работы сотрудника, что порождает здоровую конкуренцию внутри организации. Наиболее способные и активные сотрудники могут поощряться как материальными, так и нематериальными способами. К числу последних можно отнести направление на обучение или же повышение статуса в организационной иерархии. Вообще, об обучении персонала в Японии следует сказать отдельно. Многие фирмы предпочитают нанимать сотрудников, которые только что окончили школу или колледжи, с целью их дальнейшего обучения непосредственно в процессе производства. Отличительной чертой японского работника является его универсальность. Он может выполнять самые разнообразные функции, т.к. постоянно обучается в процессе работы. Большинство японских предприятий практикуют перераспределение рабочих кадров в зависимости от обстоятельств. Так, например, руководство электротехнической фирмы "Мацусита Дэнки" ежегодно меняет профиль работы 5% своих рядовых сотрудников и 1/3 менеджеров.

Сегодня под воздействием экономических преобразований, стремлений компаний выжить в жестких условиях соперничества система "пожизненного найма" начинает уходить на задний план, и приоритет начинает отдаваться, как и в европейских государствах, условиям работы и оплате труда. Если раньше увольнение в середине карьерного пути оценивалось крайне отрицательно и в большинстве случаев не влекло за собой улучшения материального и социального статуса японца, то теперь к этому относятся более лояльно. Здесь прослеживается влияние западного образа жизни, где человек может менять место работы в любом возрасте. Однако японские фирмы стараются удерживать своих сотрудников, например, повышенным единовременным выходным пособием, выплачиваемым при достижении работником пенсионного возраста.

Особую роль в высокой производительности предприятий Японии, специализирующихся на сборке различной техники, в частности автомобилей, играет отсутствие центральной администрации, отвечающей за контроль и перераспределение потока материалов. Вместо нее используется система "канбан", т.е. прямое общение начальников цехов без посредников и поставка "точно в срок", которая была разработана в 1920-е годы Г. Фордом и применена на его заводе Ford Motor Company. Подобная система начала внедряться в Японии достаточно недавно, в середине XX в., и до сих пор успешно применяется фирмой "Тойота", плановый отдел которой каждые две недели или же раз в месяц разрабатывает график выпуска новой продукции, который тем не менее не является фактическим графиком производства для каждого цеха. Оперативный график, разрабатываемый ежедневно, регулирует работу только главного конвейера. Остальные цеха сообщаются посредством системы "канбан".

Одной из причин всемирной известности японской техники является высокое качество продукции. И действительно, такой системы контроля качества нет ни в одной другой стране. Японские рабочие все как один чувствуют личную ответственность за производимую ими продукцию. С целью контроля качества создаются так называемые кружки качества, члены которых должны постоянно самосовершенствовать собственные знания и умения. Каждый сотрудник имеет право выбора - вступать или не вступать в подобный кружок. Примером удачной практики контроля качества может служить все та же фирма "Тойота", в которой принято прослеживать качество продукции на каждом этапе ее производства. Если же цех получает от вышестоящего цеха продукцию с браком, то он не должен принимать ее. Японские менеджеры придерживаются точки зрения, что лучше выявить брак на первых стадиях производства, нежели обнаружить неполадки, выпустив готовый продукт.

Японский менеджмент учитывает потребности общества и, в отличие от американского менеджмента, всегда старается определить нужды потребителей. Правда, практика манипулирования и уговоров перспективного покупателя посредством рекламы, распространенная в Европе и Америке, начинает все чаще применяться и в Японии, но все же она носит несколько иной характер, нежели на Западе. Так, в компании Sony приоритет отдается производству новой продукции, которая будет, безусловно, интересна потребителю. При таком подходе покупатель становится ведомым, а компания Sony - ведущим.

Сегодня в мировой практике большое значение в развитии компаний имеет четко разработанный план действий. И японцы здесь занимают лидирующее место. Они как нельзя лучше научились продумывать все возможные пути развития и успешно применяют данное умение на практике. В большинстве японских организаций план действий составляется как минимум на год вперед. Это позволяет избежать в будущем непредвиденных ситуаций и минимизировать затраты при решении возникающих проблем. Например, компания OMRON Electronics, разработав "модель предсказания будущего технологий", сумела определить потребности общества в контексте далекой перспективы. Это позволило ей производить продукцию, которая априори была интересна обществу.

Говоря о японском менеджменте, совершенно невозможно обойти вниманием тот факт, что в каждой корпорации существует гласность информации. Любой сотрудник может ознакомиться с планами организации на будущее, с поставленными целями и перспективами развития. Для этого создаются специальные стенды или буклеты, где отражаются графики и этапы развития корпорации. Такой подход обусловливает гармоничность отношений в коллективе и укрепляет корпоративные связи.

Япония в представлениях большинства все еще остается страной традиций. И отчасти так оно и есть. На большинстве предприятий все еще можно найти помещение основателя данной организации, которое служит для проведения деловых встреч. Не менее традиционной представляется корпоративная культура, важным элементом которой является проведение утренних, а иногда и обеденных зарядок.

Но, как и в любой системе управления, в японском менеджменте есть свои недостатки. Пожалуй, наиболее видимым недостатком является то, что квалифицированные кадры менее усердно и лояльно относятся к практике перераспределения кадров. И если молодой сотрудник без возражений будет выполнять и функции сборщика, и уборщика помещений, то старший сотрудник подобного рода изменения работы воспримет без энтузиазма. Что, в принципе, свойственно и для работников западных компаний.

Тем не менее японские управляющие стремятся построить рабочий процесс так, чтобы он приносил удовольствие персоналу. В связи с этим происходят сокращения часов работы в день, однако это отражается на длительности отпуска, который длится на 7 - 9 дней меньше, чем, например, в России. Введение гибкого графика, аналогично многим европейским компаниям, позволяет японцам увеличить производительность. Например, фирма "Амано" позволяет своим работникам приходить и уходить с работы в любое время при условии, что они будут на месте в обязательные рабочие часы. Посещаемость работы отслеживается при помощи бланков, информация с которых поступает в электронный регистратор. Причем подобная система управления основывается только на доверии к работникам и вполне оправдывает себя.

В Японии принято управлять не только рабочей деятельностью сотрудников, но и их досугом. Так, широко применяются психотерапевтические системы "Найкан" и "Морита", которые позволяют работникам восстанавливать свои силы, находясь за пределами рабочего места.

Современный менеджмент в Японии отличается от той системы управления, которая была принята на протяжении XX в. И в первую очередь это связано с влиянием западной модели управления.

Японские менеджеры осознали, что без изменений невозможно добиться прогресса в развитии. В связи с этим меняется система управления компаниями. Так, разрабатывая цель компании, менеджеры отдают предпочтение формулированию основной задачи, для чего специально отбираются определенные сферы действия. Выбрав сферу, компания обращает все свои ресурсы на данное направление. Изменяется и отношение к потребителю. Все большую ценность приобретает информация, касающаяся потребительских предпочтений, на основе чего компания сужает свой целевой рынок.

Стабильная иерархичная система отношений внутри японской организации также сегодня все больше подвержена изменениям. В частности, достаточно частым явлением стало привлечение внештатных сотрудников к выполнению той или иной работы, да и коммуникация все чаще строится не через систему "канбан", а посредством информационных сетей, как это принято на Западе.

Западное стремление к самостоятельности и независимости стало все больше проявляться и в Японии. Так, если раньше финансирование компании шло из центрального "головного" банка, то сегодня многие компании самостоятельно управляют собственными финансовыми активами, что оказывает непосредственное влияние на развитие организации.

Меняются и портрет, и функции топ-менеджеров. Если раньше практиковался принцип преемственности и руководитель сам назначал своего преемника, то сегодня стать руководителем может любой. Для этого, правда, необходимо обладать харизмой и высоким уровнем знаний и умений, но и пост управляющего стоит того, чтобы за него побороться.

Интересно отметить, что чем ближе Япония и западный мир, тем шире круг претендентов на руководящие должности. И если в начале XX в. присутствие женщины или иностранца на руководящем посту было крайней редкостью, то сегодня это не вызывает ни у кого удивления. Наиболее ярким примером руководителя-иностранца является Карлос Гон (род. в 1954 г.). Он был назначен директором компании Nissan в 2001 г., после того как компания Renault приобрела больше трети ее акций. К. Гон пришел в трудные времена для Nissan, когда компания имела долг более 20 млрд долл. и выпускала по большей части непопулярные автомобили.

Благодаря своей активной позиции новый руководитель компании сумел спасти ее от банкротства. С этой целью он стал внедрять в управление новые методы. Так, вместо принятой в Японии системы сокращения длительности рабочего дня К. Гон сократил штат компании, а также закрыл ряд филиалов, не приносящих доход. Эта мера не была популярной, но вскоре была признана как необходимая.

Изменился и сам процесс производства автомобилей. При сборке однотипных автомобилей стали использовать одинаковые детали, что позволило сократить финансовые издержки. В связи с этим К. Гон получил прозвище "укротитель издержек", что, впрочем, очень даже помогло компании Nissan. Сегодня популярность альянса Nissan и Renault достигла высокого уровня - это позволило данным компаниям попасть в пятерку лучших мировых производителей автомобилей.

Под руководством К. Гона многие непопулярные модели Nissan были сняты с производства, что значительно повысило продажи. Но успешный руководитель на этом не останавливается. Он ищет новые пути развития организации. И здесь немалое значение он придает сотрудничеству с иностранными компаниями, в частности с американской компанией Chrysler. В результате переговоров было решено, что в 2010 г. будет выпущен японский Chrysler, отличающийся небольшими размерами, а американцы будут собирать для Японии пикапы. Однако здесь не идет речь о слиянии двух компаний. К. Гон придерживается точки зрения, что слияние не может принести ничего хорошего, а лишь разрушит традиции и принятые ценности.

Секрет успешного выхода Nissan из кризиса заключается также в том, что К. Гон имеет собственную стратегию развития. Рассчитывая объемы производства на будущие периоды, он ориентируется на простой показатель: сколько автомобилей приходится на 1000 человек, имеющих водительские удостоверения, в конкретной стране. Так, наиболее перспективными странами для сбыта продукции Nissan К. Гон видит Китай, Индию, Бразилию и Россию, где количество автомобилей на 1000 человек колеблется от 50 до 250. Причем под каждый рынок создается своя модель автомобиля, что позволяет быстро реагировать на появляющийся спрос. Например, автомобиль Logan планировалось поставлять только на быстрорастущие рынки, такие как Индия, но вскоре выяснилось, что спрос на данный автомобиль есть и в ряде других стран Восточной Европы. Или другая модель - Nissan Versa, который первоначально не был интересен американцам из-за своих компактных размеров, но со временем потребительский спрос в США изменил свою направленность, и теперь Nissan Versa является одной из самых продаваемых моделей на американском континенте.

Управленческий талант К. Гона обусловлен также его способностью предвидеть будущие потребности покупателей. Так, он уже планирует выпустить в 2012 г. электромобиль, который, однако, скорее всего, в России появится не скоро, т.к. в нашей стране приоритет отдается нефтепродуктам, а не электричеству.

В результате своей многолетней деятельности К. Гон стал известен не только в Японии и Франции, но и по всему миру. В Стране восходящего солнца он почитается как герой и даже получил орден из рук императора.

В заключение хотелось бы подчеркнуть, что в современном японском менеджменте сочетаются традиционные и инновационные черты, что позволило японской экономике включиться в процесс мирового экономического сотрудничества и развития.

Весьма популярной сейчас является японская система менеджмента, это обусловлено не только большим прорывом в экономике данной страны, но и особым подходом к проблеме управления компанией и человеческими ресурсами. Сравнение американской и японской моделей позволяет выявить следующие отличия:

Таблица 1 Сравнение японской и американской модели менеджмента

Между японской и американской моделью управления можно выделить следующие отличия:

Для японской модели управления свойственна более низкая степень специализации, чем в американской. Для американской модели более характерным является высокая специализации и жесткое разграничение обязанностей, для японской модели характерна направленность на развитие способности каждой группы рабочих самостоятельно решать их локальные проблемы. Японские фирмы характеризуются отсутствием служб контроля и распределения потока материалов между цехами, в то время как в американских компаниях этому уделяется большое внимание.

Японские рабочие ориентируются на длительные взаимоотношения с компанией, в то время, как американские рабочие являются более мобильными и часто меняют работу. Управленческий аппарат в японских компаниях меньше в два раза аналогичного американского, чем, в частности, объясняют большую производительность американских фирм.

Процесс принятия решений в японских фирмах осуществляется обычно на уровне групп рабочих, в то время как американские компании ориентируются в данном случае на менеджеров.

Сравнив несколько моделей менеджмента, мы можем сделать вывод, что каждая из них ориентируется на национальный характер сотрудников. Однако практика показывает, что позаимствовав некоторые положения американского менеджмента, Япония сумела их переделать под свои потребности, аналогичный процесс сейчас происходит в Америке.

Сугрей Л.А., 14 в своей статье «Современный менеджмент и национальные традиции» говорит о том, что японцы создавали свою систему в XIX веке, глядя на США и Европу, и построили капитализм, не основанный на западной идеологии. Они использовали свои сильные стороны - высокую норму сбережений, элитную государственную бюрократию, партнерскую систему отношений в бизнесе и социально-однородное общество. Кроме того, они развивали традиционные взгляды на приоритет личных отношений и взаимных обязательств над правами. Особенность в том, что американцы воспринимают государство как преграду для развития собственного бизнеса, в то время как японцы, бок об бок работают с государством. Государство в Японии играет более активную роль по отношению к частному сектору, чем в США.

Японская и американская модели управления существенно отличаются друг от друга, имеют противоположные особенности, принципы и прочее. Для лучшего понимания данной тематики, мною был сделан сравнительный анализ этих двух направлений.

Еще одно главное различие заключается в самой организации управления. На американских предприятиях жестко разграничены служебные и производственные обязанности, а контроль за их использованием осуществляет вышестоящее лицо, поэтому в поле зрения рабочих и служащих попадает ограниченный круг вопросов, выполнение которых им поручено. На японских предприятиях ответственность за многие важные вопросы производственной деятельности несет персонал, который постоянно повышает свою квалификацию. Таким образом, управление в США "иерархическое", а в Японии - "всеобщее".

В настоящее время, как отмечает Курбанов Р.В., 8 в своей статье «О взаимовлиянии и взаимопроникновении национальных моделей управления (на примере США и Японии)» в пору всеобщих процессов интеграции Мирового хозяйства, взаимное влияние экономик разных стран настолько сильно, что можно говорить о все ускоряющемся процессе конвергенции национальных моделей управления. Более того, модели японского и американского менеджмента на самом деле имеют во многом общую природу. И та и другая используют, в сущности, опыт корпорации IВМ, начиная с послевоенного периода. Нельзя упускать из виду и законы о труде, антимонопольные законы, модели демилитаризации и демократизации японского общества, навязанные Японии Соединенными Штатами после ее поражения во II мировой войне. Они во многом определили и обусловили важнейшие черты сегодняшней японской системы управления, оказывающие давление на систему пожизненного найма, и патернализм.

Интересным моментом выступает то, что японские компании, которые приходят на американский рынок, не внедряют свои принципы, особенности, правила управления, а адаптируют их к требованиям, характерных для типичных американских сотрудников. Те компании, которые являются совместными для Японии и Америки, имеют американский стиль управления с минимальными новшествами, внедрениями особенностей японской модели управления в процесс управления персоналом. Кроме того, в США есть много компаний, которые сложились в американских условиях, но, тем не менее, обладают многими характерными чертами японских фирм.

Как и японские фирмы, эти компании имеют тенденцию брать на работу людей на очень долгий срок, иногда на всю жизнь, хотя это нигде официально не упоминается. Зачастую, это связано с характером деятельности фирмы, где умения и навыки приходят лишь с опытом, оценка деловых качеств длительная, продвижение по службе медленное, и поэтому актуален тут пожизненный найм. В таких компаниях, как и в японских фирмах, за свою трудовую жизнь сотрудники «путешествуют» из отдела в отдел, выполняя самые различные функции.

Таким образом, сравнительный анализ двух моделей управления - японской и американской, показывает, что роль менеджмента во многом зависит от психологических и социально-культурных факторов, которые специфичны для каждой страны.

Управленческие школы США и Японии являются в настоящее время ведущими в мире и рассматриваются в других странах как своеобразный эталон развития менеджмента. Между ними имеется определенное сходство: обе школы основное внимание уделяют активизации человеческого фактора (используя, однако, различные формы и методы), постоянным инновациям, диверсификации выпускаемых товаров и услуг, разукрупнению крупных предприятий и умеренной децентрализации производства; ориентируются на разработку и реализацию долговременных стратегических планов развития предприятия (правда, если американские менеджеры разрабатывают свои планы на 5- 8 лет, то японские - на срок до 10 лет и более). В то же время, несмотря на внешнее сходство, эти две управленческие школы имеют особенности, обусловленные спецификой социально-экономического развития их стран.

Основу американской системы управления составляет принцип индивидуализма, возникший в американском обществе в XVIII-XIX вв., когда в страну прибывали сотни тысяч переселенцев. В процессе освоения огромных территорий вырабатывались такие национальные черты характера, как инициативность и индивидуализм. Для Японии же, в которой до конца XIX в. сохранялся феодализм, характерна традиционная установка общественного

сознания на коллективизм (принадлежность к какой-либо социальной группе), и формирование современной японской системы управления происходило с учетом этой особенности. В настоящее время японский менеджмент получает все большее распространение в таких странах, как Южная Корея, Тайвань, Сингапур, Гонконг, Таиланд с учетом общих культурных ценностей и традиций.

Существуют и другие различия японской и американской систем управления. В США в процессе управления ставка делается на яркую личность, способную улучшить деятельность организации - в Японии же менеджеры ориентируются на группу и организацию в целом. В американских фирмах существуют жесткие структуры управления, обладающие определенными функциями, - в Японии применяются более гибкие структуры управления, создаваемые и ликвидируемые по мере выполнения конкретных задач. Главным стимулом для американских работников является экономический фактор (деньги) - для японских работников более значимую роль играют не деньги, а социально-психологические факторы (чувство принадлежности к коллективу, гордость за фирму). Для западноевропейских и американских предприятий характерно наличие морально-психологических запретов, сдерживающих инициативу и творчество работников, - японские трудящиеся руководствуются понятиями внутреннего долга и подчиненности своих интересов интересам коллектива. В кризисных ситуациях американские менеджеры стараются уволить часть персонала, чтобы уменьшить расходы своей организации и сделать ее более конкурентоспособной, - на японских предприятиях существует неписанный закон так называемого пожизненного найма работников, при котором работающий персонал рассматривается как высшая ценность организации, а следовательно, администрация будет делать все возможное для того, чтобы сохранить своих работников в самых кризисных ситуациях. Американские работники согласно контракту о приеме на работу ориентированы только на выполнение своих функциональных обязанностей - японские работники стремятся не только выполнить свои должностные обязанности, но и сделать максимум полезного для своей организации, например американский мастер или инженер никогда не будет выполнять работу по уборке территории цеха, даже если у него имеется свободное время, а японский специалист, имея свободное от основной деятельности время, обязательно займется чем-то полезным для своей фирмы, так как ориентирован

не на выполнение строго очерченных функциональных обязанностей, а на работу во имя блага своей фирмы.

Американские трудящиеся обычно один раз в несколько лет меняют место своей работы, переходя в фирмы, где им предлагают большую зарплату или лучшие условия труда. Это вызывается также тем, что в США традиционно успешной считается только вертикальная карьера (когда работника повышают в должности в структуре его организации). Обычной практикой является отправка на пенсию работников, проработавших в компании 20-25 лет, если даже они и не достигли пенсионного возраста. Таким способом руководство компаний стремится создать условия для служебного роста молодых специалистов и удержать их в своей организации.

В Японии работники обычно трудятся всю жизнь на одном предприятии, а любой переход в другую организацию рассматривается как неэтичный поступок. Карьера японского специалиста чаще носит горизонтальный характер (например, управленец среднего звена через каждые 4 года - 5 лет перемещается в другие отделы, занимая равные по прежнему статусу должности). Это позволяет фирме улучшать систему горизонтальных связей между отделами и службами, подготавливать профессионалов широкого профиля, решать проблему взаимозаменяемости, улучшать моральный климат в коллективе. Люди достигшие пенсионного возраста, редко уходят на пенсию, стараясь работать на благо фирмы до тех пор, пока у них имеются силы, и на любых участках и должностях.

России еще предстоит выбрать наиболее подходящую для нее модель менеджмента, вначале просто копируя ее, а затем творчески развивая на основе отечественной теории и практики управления. Видимо, более привлекательной для нас будет японская модель менеджмента, так как она в большей степени отвечает особенностям нашей истории, культуры и национальной психологии (например, приоритет группы над личностью, подчинение авторитету власти и др.). Такой выбор, на наш взгляд, несомненно приведет к изменению геополитических интересов России, к ее большей ориентации на страны, расположенные в Тихоокеанском регионе (Япония, Китай, Бразилия, Чили, Австралия, Южная Корея и т.д.), с их огромными людскими, финансовыми, сырьевыми и технологическими возможностями и исторической перспективой.

Выбор модели менеджмента будет означать смену мировоззренческих ориентиров в процессе подготовки будущих менеджеров.

Это будет выбор, который определит исторический путь развития России на сотни лет. Ведь Россия - это страна, находящаяся на стыке Запада и Востока и вобравшая в себя ценности как западного, так и восточного мира.

Сравнительная характеристикаяпонской и американской моделей менеджмента

§ 4. Общие принципы
государственного управления

После второй мировой войны Япония в короткий срок перешла от тоталитарно-милитаристского режима к нормам правового государства, основанного на принципе разделения властей. В ст. 41 Конституции Японии 1947 г. указано, что "парламент является высшим органом государственной власти и единственным законодательным органом государства".

Парламент Японии состоит из двух палат: палаты представителей и палаты советников, каждая из которых содержит до 20 постоянных комиссий. В состав комиссий входят депутаты от различных политических партий пропорционально их представительству в парламенте. Комиссии предварительно рассматривают подавляющее большинство проектов законодательных актов и выполняют основную законотворческую работу.

Высшими органами исполнительной власти в Японии являются правительство и кабинет министров. Правительство формируется на основе законов о кабинете министров и об организации правительства, принятых парламентом соответственно в 1947 и 1948 гг. Этими законами определяются количество министерств и ведомств, их общая структура, количество государственных министров и их заместителей, наиболее общие функции, права и обязанности ведомств и их руководителей.

Органы исполнительной власти конституционно находятся под довольно жестким контролем парламента. Это обеспечивается, прежде всего, правовыми нормами и системой финансирования.

Структура, полномочия, права, обязанности, численность аппарата управления определяются специальными законами об организации этих органов, принятых парламентом. Ведомствам предоставляется право создания нужных им дополнительных подразделений, но с учетом пределов лимита установленной численности. Другие изменения требуют одобрения парламента, члены которого обычно негативно относятся к его разрастанию. Поэтому численность самого чиновничьего аппарата в Японии сравнительно невелика.

Помимо законодательства важным рычагом контроля со стороны парламента за деятельностью кабинета министров и всех государственных учреждений Японии является Контрольно-ревизионный совет, согласно Конституции независимый от правительства, в том числе и от министерства финансов. Он состоит из канцелярии, секретариата и 5 управлений, специализирующихся

на проверке финансовой деятельности конкретных министров и ведомств. Совет, имея в своем составе свыше 1200 ревизоров, ежегодно проводит ревизию расходов всех министерств и ведомств и устанавливает их соответствие утвержденному парламентом бюджету. Результаты ревизии вместе с финансовым отчетом правительства представляются на рассмотрение парламента. При наличии каких-либо финансовых злоупотреблений или использования государственных средств не по назначению виновные руководители ведомств и их подразделений привлекаются парламентом к ответственности.

Основным законом, регулирующим государственную гражданскую службу в Японии, является Закон о государственных служащих, который имеет целью обеспечить достаточно демократическую и эффективную систему административной власти путем выработки основополагающих нормативов, применимых ко всем государственным служащим и предусматривающих достижение максимальной эффективности в исполнении ими своих должностных обязанностей.

Государственными служащими по этому закону считаются лица, получающие зарплату от государства, отбираемые и назначаемые на должность государством и получающие компенсации (пенсию) от государства. Принципы и нормативы подбора кадров госслужащих предусмотрены Конституцией Японии, где говорится, что "все люди равны перед законом". Но тем не менее в законе указано, что на государственную службу могут приниматься лица только японской национальности.

Основанием для приема на государственную службу является соответствие кандидата квалификационным требованиям по специальным знаниям и навыкам в сфере администрации независимо от чьих-либо личных соображений и политических взглядов. Для оценки способностей кандидата существует система экзаменов и оценки его квалификации и опыта.

Первичное назначение на государственную службу осуществляется на основе конкурсных экзаменов или (в отдельных случаях) собеседования и оценки способностей кандидата. Письменные и устные экзамены включают в себя оценку квалификации и исполнительности, проводится также медицинское обследование и применяются другие методы, позволяющие объективно оценить способности кандидата исполнять официальные обязанности. По закону к экзаменам должны допускаться все лица на равных условиях; при проведении экзаменов должна быть обеспечена достаточная гласность.

Имена успешно сдавших экзамены и полученные ими баллы вписываются в свидетельство о праве на госслужбу. Срок действия этого свидетельства - 1 год.

Правом назначения на должности наделены главы министерств и ведомств, которые могут делегировать эти права другим высокопоставленным чиновникам своих министерств и ведомств. Право временного снятия с должности, восстановления в должности, увольнения или отставки, как и право наложения дисциплинарных взысканий-, принадлежит лицу, назначившему чиновника на должность.

Эти права регулируются определенными правилами. Например, никто не может быть назначен на должность, если он не отвечает требованиям Закона о госслужащих. Назначение на должность или повышение в должности является условным в течение не менее 6 мес. В этот период впервые принятый на службу не обладает статусом, гарантированным для госслужащих.

По закону продвижение по службе осуществляется на основе конкурсных экзаменов между претендентами или (в большинстве случаев) результатов оценки их службы.

Законом установлен единый для большинства государственных служащих возрастной ценз для увольнения на пенсию - 60 лет. Эта система распространяется на всех госслужащих регулярной службы, за исключением принятых на службу временно или на определенный срок.

Вопросы для caмoпроверки

1. Охарактеризуйте философию японского менеджмента.

2. В чем заключается суть управления качеством на японских фирмах?

3. Каковы различия между японским и американским менеджментом?

Литература

1. Монден Я. "Тойота": методы эффективного управления.- М.: Экономика, 1989.

2. Морита А. Сделано в Японии. История фирмы "Сони".- М.: Уни-верс, 1993.

3. Пронкин В.А,Ладанов И.Д. Управление персоналом в Японии.- М.: Наука, 1989.

4. Шонбергер Р. Японские методы управления производством. - М.: Экономика, 1988.